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1、,公司的工作量,销售额的增减,生产部门的生产效率,UP柔性构造体制,管理间接部门的生产效率,DOWN正在僵化,结果层面 有形力量 ,流程层面 无形力量 ,变动对应能力,管理间接部门的生产效率实际状况,真的在进行产生价值的工作么？,管理间接部门的生产效率实际状况,管理间接部门就是直产部门的服务（功能）提供部门,营 销生 产开 发,制造业所说的直接部门，指的是营销、生产、开发。,职能 支援,贡献,（预先管理进度管理事后管理）, 本来，所谓管理就并非统辖职能（control），而是服务职能（administration）着眼点在于假说实践验证的流程。,（givetake）, 办公室 ,管理和间接部门
2、的主要工作,作业程序流动的分析,S定人才培养(工作热情等),作业效率,职能间的关联性,组织机制的可视化，对准备工作的研究,工作,业务,职能,Step创造办公环境,Step构建组织机制,Step创造价值,目的目标,要素作业,表准与标准的 螺旋上升,志向,作业程序流动的分析,对管理的贡献,来自外部的,来自内部的,数据,事务,信息服务,（资料票据等）,（加工）,（产品）,原来,今后,直接部门,管理间接部门的暗箱,常规业务和非常规业务混在一起,缩短时间错位是主要课题。其他也和Q.C相关联。,生产效率指标（事务间接部门的生产效率难以评价）,生产的4M,人,材料,机器,资金,员工人均年产值,员工人均年加工
3、产值,原材料周转率,在制品周转率,产品周转率,加工量比率,加工产值与人工费用比率,设备投资效率,（劳动生产率）,（资本生产效率）,（附加价值率）,纯营收当期产品采购成本员工人数,（千日元）,产值（直接材料费用采购零部件费用外包费用间接材料费用）员工人数,（千日元）,纯营收原材料,（次）,纯营收在制品,（次）,纯营收产品,（次）,加工产值设备资产,（次）,加工产值产值,100（）,事务人员销售人员工资补贴直接劳务费间接劳务费劳保福利费用杂费总产值,100（）,深化（持续性的改善）,业务量,创造性的、结构性改革的业务,定型维持业务,创造性的结构改革性的业务,业务高效化（排除损耗）,业务价值的提升,
4、定型维持业务,损耗,管理间接部门也要通过减少损耗提高业务效率,生产部门和管理间接部门在看待工作上的不同之处？！,业绩评价与损耗（浪费）的关系,“只要一个好 ”运动 不让物品东一个西一个，全部只留一个。, 办公桌的整理整顿办公用品，经常一个人保存的过多。应当注意将必要数量改成每人每样一件，不够一人一样一件的，实行共同保管即可。,办公室是领导和科室人员的场所，应当率先进行，超出现场。,比如,管理间接部门的5S活动的方向,事务的可视化管理指南,工作量和进度快慢,第3步,第2步,第1步,要点,通过工作量自身就能明白,図,剩下的就这么多了,显示工程的预定日期,业务进展日程表,日程表,表,通过改善创造功能
5、实用的工作台,项目,改 善 前,改 善 后,改善的要点,可视化管理（流动化）,提案处理工作的工作台方式, 提案书的流动 , 对于任何询问只有主管人员能够回答, 处理数量一目了然 资料集中在一处保管 灵活利用信号灯,図,项目,改善前,改善后,改善的要点,可视化管理（流动化）,财务票据处理业务的流水化（生产线）, 票据流动过于复杂 和其他月份的业务堆在一起， 桌上文件成山。 看不清楚现在谁在干什么。, 票据流动得以缩短 需要处理的票据数量，一目了然 出现异常票据的时候能够明确发现,（财务科）,（会计科）,（财务）,（管财科）,（处理现场布局）,（处理流程）,図,看法思路（思考性、态度、行动方式）,
6、领导风格、决策的方法 等）,価値的側面,（価値観、物差）,本质的侧面,问题的种类,问题的定位,見問題（問題表層）,（問題見化）,信念願望,欲求必要性,評価項目,目標,看不见的问题的深层,（問題深層）,问题的内容、,时间、空间,対応力（状態）,（计划层面、结果层面=战略、方针、战术、计划）,事情,実情,Hardware,Software,thoughtware,仕方,仕方,仕掛,仕掛,组织机制,（构造，包括文化）,（,）,（方法）,TARGET,COMMITMENT,从本质面派生,水面上,水面下,形,型,真情,实情,构造,痛、葛藤,原因层面（组织机制=业务能力=组织能力）,现在的Q2,C,T,S
7、,E,全新的,表准(日常管理)标准（改善）,循環,表准和标准的螺旋形上升,IQEQ,（使命层面存在意识和发展道路层面）,诊断与创发,（通过问题的冰山图实现）,从日常管理中派生,以下参考資料,使用,情流（顧情技情流）,営業利益率FCF比例比率件数棚卸資産回転率可動率,人流（人流、働）,金流（資金間断流）,（）,含、経験、知識、技術、技能、人組合、行動、。意欲、緊張感、信頼感、IQEQ,経営管理指標,停滞移動（運搬）検査、何価値生。,前提（生産),業流（管理業務流）,経営管理革新姿、流状態意味。、明確思想志仕組。(組織能力)独自性、点、各社各様異。含目標期限,主、管理間接業務処理（行動）流指。含資
8、料帳票管理標準類流。,物流（）,物流流他設備働品質流、物理的空間移動含。,前提：、流存在、相互関係性有、関係性良悪(組織能力)力（）優位性（）規定。中、特物流時流着目。,時流（時間流）,全活動分子分母時間。,表準化、現在（管理能力工程能力）中及間流開,表準化（開）,改善活動概念,事务间接,（第一层面）,（第二层面）,（第三层面）,业务损失,作业损失,次品损失,管理（损失）,工序（损失）,停滞（损失）,物流（损失）,动作作业（损失）,熟练（损失）,决策调整（损失）,次品（损失）,没有计划、等待指令、信息不充分,批次处理（均衡化落后）、集中作业,不必要浪费的作业、工序流动不畅,部门之间有壁垒、作业
9、分工模糊,重复作业、记录抄写等作业,交期延迟、速度低下、过程周期时间过长,交通手段、搬运、联络、布局,标准化操作手册的滞后、文件整理不到位,办公工具（包括可视化管理的工具准备）化自动化的滞后,技能、多能化,互相支援、指导下属,决策、会议调整、沟通,盖章,失误、精度、返工、事后处理,营业部多能（职）化计划（示例）,高级初级中级初级候补,在事务工作中引入工序的概念对工序之间的流动进行整体的分析对工序内流动的作业分析现地现物进行操作，再现事务操作状况。通过8大损失进行问题的量化表示。通过从第三者的角度看待事实，可以发掘新的思路或者立刻进行现实性的改善。,第步骤：确认成果,第步骤：实施改善,第步骤：确
10、立改善改革方案,第步骤：提炼出问题点并进行归纳,第步骤：现状调查(WPF:制作业务过程流动图）,第步骤：描述背景和目的,第步骤：确定对象课题,通过业务过程流动图分析进行业务高效化改善的步骤,Step1-2,业务改善计划,制作业务程序流动,Step3现状调查（3现主义）,Step4归纳问题点,Step5-6,改善活动,Step7,对改善活动的评价,改善着眼点,物的改善（硬件方面）,组织机制的改善（软件方面）,无纸化（比如A3文件管理）操作机构的改善工具准备机械化IT化多功能化（多能工化）（弹性的互助体制）流动化，生产线化工作台可视化管理,费之不必要的、重复的、重叠的业务。业务的统合和分散从按职能
11、分工的组织方式转向按照产品、业务分工组织的扁平化权限的转移通过并行实现业务的平行和协作构建组织机制构建新的体系,改善要领表改善所必需费用实现预算化，得到批准。从本工序可以做到的改善做起，推广到和其他部门协作实施。通过全员参与集结全体的力量。尽可能制作自己能够制作的工具。无论多小的改善事例都要一件一件地填写改善表。,制作 年 月 日,改善前,改善后,什么样的问题，如何处理,改善要领,现状指标参数,改善指标值,现状指标,改善后的效果,参考远藤功 可视化部分内容,管理（）流（影響連鎖：調制型）維持向上(改善),表準化（維持）求心力帰納法,演繹法標準化（向上）遠心力,现地现物主义, 真的可视化，就是构筑“让不可见的力量中存在的异常显现出来”的机制。（可视化完成之后改善才有可能开始）,他戦略PDCA。,假说实践验证法,統制型,自律型,
