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1、管理制度化制度流程化篇一：企业流程制度体系构建第五章 企业流程制度体系构建对企业的所有流程、制度、表单进行系统梳理，不仅能保证企业规范、高效运营，而且是有效开展信息化管理的重要前提，即所谓“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”1。但现实中普遍存在的问题，是企业的流程、制度、表单的系统梳理，或者没有章法、或者是照搬某些认证标准的文本结构，形成与实际运行的“两张皮” 现象，等等。2本章首先说明了企业构建流程制度体系的意义；然后介绍了卓越绩效准则、内部控制基本规范、ISO9000 认证标准等各种运营管理指导标准，说明了他们的各自构成及共同特点，以及如何克服“两张皮” 现象的思路和方法；最
2、后说明了流程制度体系的构建步骤和方法。第一节 企业流程制度体系概说一、企业流程制度体系的基本构成流程制度体系，是以文件形式对企业内部所有流程、活动、记录等管理要素加以规范的管理体系，包括企业运营管理手册、流程文件、支持性文件、记录表格等四个层次的文件，如图 5 1 所示 2。图 5 1 流程制度体系结构图策划流程制度体系文件结构时，应考虑到企业的规模和产品类型、流程及其相互作用的复杂程度、以及人员的能力。例如，对于非常小型的企业，可以考虑把四个层次的文件合编 12 周放生.台塑管理体制R.和君咨询集团培训讲座 刘宗斌.企业管理流程体系的规范研究D.中国人民大学博士论文,2009.7在一本手册中
3、；对于一般的中小型企业，可以考虑把流程文件包含在手册中；总的来说，考虑到文件使用的效率，在保证企业有效运营的前提下，应使文件数量最少。例如，中国红军在草创时期，对红军纪律规定只有简单的“ 三大纪律、六项注意” ，但有效地约束了军队行为；直到后来发展成百万大军，也不过“三大纪律、八项注意” 。图 5 2 中国军队简约的纪律规定二、与企业标准体系的关系（一）企业标准体系企业标准体系，是企业依据其经营方针、目标，相关法律法规及国家相关标准，对企业内部各种技术活动、管理活动、工作活动所制订的标准总和，包括技术标准体系、管理标准体系、工作标准体系等，如图 5 3 所示。3图 5 3 企业标准体系结构图这
4、其中，所依据的国家相关标准主要包括：1) GB/T 15496-2003 企业标准体系 要求2) GB/T 15497-2003 企业标准体系 技术标准体系 3 GB/T 13017-2008 企业标准体系表编制指南3) GB/T 15498-2003 企业标准体系 管理标准和工作标准体系4) GB/T 19273-2003 企业标准体系 评价与改进5) GB/T 13017-2008 企业标准体系表编制指南（二）企业标准体系与企业流程制度体系的关系企业标准体系与企业流程制度体系，听起来似乎一回事。事实上，企业标准体系与企业流程制度体系相比，缺乏流程文件，未明确各个标准之间的工作关系。但企业标
5、准体系是企业流程制度体系中第三层次“支持性文件” 的组成部分。三、企业构建流程制度体系的意义企业的流程制度体系，是企业运营体系的文件方式呈现。构建流程制度体系，需要依据企业价值链的逻辑关系、企业流程体系框架，对企业内部的所有流程、活动进行识别、梳理、优化、规范，然后和组织结构的层次关系，进行系统集成。其意义在于： 第一，是规范企业运营的要求。企业流程制度体系经设计后，应把企业的所有文件，依据流程之间的顺序和相互关系，分层次地进行系统整理，对企业内部所有流程、活动、职责等管理要素加以规范，不仅有利于企业文件的系统性、协调性，提高流程和企业整体的运行效率，而且有利于企业知识、经验的积累、传承，培养
6、和凝聚企业的核心竞争力；第二，是认证监管的要求。自上个世纪九十年代以来，ISO9000、ISO14000、OHSAS18000、企业内部控制基本规范等各种认证评价标准不断被企业所采用，以提高企业运营管理水平，满足市场、监管机构对企业的认证监管要求。这些认证评价标准都是基于对企业流程的规范，要求企业建立文件化的管理体系。为适应这个要求，企业应以流程为基础，以文件形式建立流程制度体系。第三，是多重管理体系一体化的要求。当企业为了满足各种认证评价标准的要求，建立各种管理体系时，随之就出现了企业内部存在多重管理体系之间不协调、不一致的问题。由于各种认证评价标准都是基于对流程的规范，只是涉及的流程范围、
7、规范的侧重有所不同。因此，建立一个包括所有流程、满足各种认证评价标准要求的流程制度体系，则可以实现对多重管理体系的一体化整合。第四，是管理体系 IT 固化的要求。企业的各种管理体系经构建后，为方便员工的学习、使用，以及管理体系的调整、改进，应将文件形式的管理体系进行 IT 固化。而管理体系的固化，则需要对所有文件按流程进行系统的识别、梳理、优化、规范，保证对每个流程、活动、职责要求的唯一性。第五，是巩固、深化企业变革成果的要求。企业变革，一定伴随着各种要求的调整、改变、创新，为使企业变革能够得到巩固、深化，必须建立流程制度体系并不断调整、改进。第二节 构建流程制度体系的指导标准介绍卓越绩效评价
8、准则、企业内部控制基本规范、ISO9000族质量管理标准、ISO14000 环境管理系列标准、OHSAS18000 职业健康安全管理系列标准等，都是对企业流程提出规范要求，并对企业运营管理具有指导作用的指导标准。为使企业的流程制度体系能够得到更为系统、规范地构建，并能符合相关认证、评价要求，应综合借鉴上述指导标准。事实上，相关的指导标准还有很多，如企业标准体系GB/T 15496-2003、食品安全认证标准 HACCP 等。但凡各类机构所发布的管理标准，都具有一定的借鉴、指导作用。一、卓越绩效评价准则介绍（一）卓越绩效评价准则的产生和发展现代质量管理活动分为三个阶段，第二次世界大战之前可以看作
9、是第一阶段，通常称为质量检验阶段，即主要通过产品质量检验的“事后把关” 式质量管理；二战开始到 20世纪 50 年代属于第二阶段，称为统计质量控制阶段，强调应用统计技术预防和控制生产过程不合格的发生；第三阶段，即为从 20 世纪 50 年代开始的全面质量管理阶段。日本在 1950 年以后，邀请戴明、朱兰等美国质量专家赴日本讲学指导，引进统计质量控制等方法，之后在实践中逐渐发展成为全面质量管理。20 世纪 80 年代以后，日本经济和日本企业竞争力达到顶峰。在竞争压力下，许多美国企业经营管理者开始重新认识“全面质量管理” ， “日本能，我们为什么不能？”一度成为美国工商界的热点话题。在时任美国商务
10、部长的马尔科姆鲍德里奇的积极推动下，美国政府于 1987 年通过国家质量提高法 ，该法案规定了马尔科姆鲍德里奇国家质量奖计划的创立。马尔科姆鲍德里奇国家质量奖的评审依据称为“卓越绩效准则”，该准则是决定获奖者和向申请者提供反馈的基准。它超越了狭义的产品和服务质量的概念，关注组织系统的运营管理质量，关注组织全面的经营绩效和长期成功，体现了全面质量管理的概念和原则。相当程度地促成了美国20 世纪 90 年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的地位。目前全世界 80 多个国家和地区设立了质量奖。卓越绩效准则几乎成为“运营管理事实上的国际标准” 。为了引导中国广大企业追求卓越绩效，提高管理水平，增强竞
11、争优势，中国质量协会于 2001 年正式启动了“全国质量管理奖”（2006 年更名为 “全国质量奖 ”）计划，每年组织全国质量奖评审。2004 年，国家质检总局会同中国标准化研究院，组织中国质量协会及部分专家、获奖企业代表，研究制定了第一版卓越绩效评价准则（GB/T195802004）和卓越绩效评价准则实施指南（GB/T195792004）并予颁布实施。2012 年则颁布实施现行使用的第二版卓越绩效评价准则及实施指南。4（二）卓越绩效评价准则的基本理念 卓越绩效评价准则建立在一组相互关联的基本理念的基础上，这些基本理念是许多世界级成功企业的经验总结，反映了国际上最先进的经营管理理念和方法。它贯
12、穿于卓越绩效评价准则的各项要求之中。1）远见卓识的领导以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。2）战略导向以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。3）顾客驱动将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。4）社会责任为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。5）以人为本员工是组织之本，一切管理活动应当以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。6）合作共赢与顾客、关键的供方及其他相关
13、方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。7）重视过程与关注结果组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。8）学习、改进与创新 培育学习型组织是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。9）系统管理将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。5（三）卓越绩效评价准则的构成卓越绩效评价准则规定了总分 1000 分的定量评价要求，包括 7 个类目、23 个条目，并根据不同的权重分配了(转 载于:wWboThwiN.cOM 博 威范文 网: 管理制度
14、化制度流程化)评分的分值，如表 5 1 所示。545 马林.卓越绩效评价准则实务M.中国标准出版社,2009.7 卓越绩效评价准则（GB/T195802012）篇二：流程化、规范化和制度化是企业管理的重中之重流程化、规范化和制度化是企业管理的重中之重流程化、规范化和制度化是企业管理的重中之重。一个真正成熟的公司，它的核心竞争力来源于它成熟的企业文化管理、内部效率管理和外界资源整合能力。要想让你管理的公司成功的企业，必须重视三个方面的问题，一是企业制度的建立，二是管理者自身执行能力，三是科学的执行制度保障。 第一、企业制度制度和流程在执行力中的重要性。管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程
15、和制度之上的，而执行力的保障则也来自这样的基础。当管理者贯彻企业计划的时候，往往因为与之配套的制度不合理，产生了执行后拖影响，已至结果和计划相差十万八千里，最后是管理者执行不到位所造成。所以，符合实际管理工作需要的制度和流程的制定，决定了管理者执行能力是否发挥好的基本，完整的管理体系和简单高效的管理流程就能使管理者发挥其在管理中的执行力。第二、执行能力执行力中的管理者自身执行能力问题，在管理者以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而领导者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使管理层以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目
16、标与工作方案。管理者的执行力，其实是参与力问题，管理者参与到过程的执行中，从细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题，才能体现管理者的执行力。管理者应该明白三个流程，即团队建设、计划制定、过程监控是必须亲为的事情。第三、制度保障制度是执行的保障，管理者在日常管理工作中常常会遇到不符合制度的事和人出现时，就会有更高一级的管理者左右了你的执行权利。要避免这种情况的出现就需要完善科学的决策制度和执行程序制度，下面几个环节是执行的重要保障。其一、执行目标本身一定要明确化、数量化，意思就是可度量、可考核、可检查，本身不能模糊，并且在制度内建立执行意识，让管理者的作示范，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为管理执行意识中的一个重要组成部分。要让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。其二、要有明确的执
