上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书

《上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书》由会员分享，可在线阅读，更多相关《上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书（56页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、上海申华控股股份有限公司 管理体系提升咨询项目建议书 2004年 5月 21日 保密和版权声明 1. 本项目建议书为新华信与上海申华控股股份有限公司 （ 以下简称“申华控股”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 2. 新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 3. 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公

2、司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定； 4. 对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 高晓春 01013910802800， 剑虹 01013311217611， 晓云 02113585777137， 要说明 该项目建议书基于我们对申华控股需求提出的初步设想。这些初步设想是在对申华控股极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合申华控股实际的管理咨询方案，需要： （ 1）深入广泛的内部访谈； （ 2）具体情况的详细分析； （ 3）客户、顾问间的充分沟通， （ 4）基于事实的数据分析； （ 5）过去经验

3、的充分参照； （ 6）管理工具的创造性运用； （ 7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合申华控股的咨询方案。 一 项目背景及目标 二 项目的内容和思路 三 项目工作步骤和成果 四 项目安排、运作方式和报价 五 新华信相关咨询案例举例 六 新华信管理咨询简介 目 录 一 项目背景及目标 二 项目的内容和思路 三 项目工作步骤和成果 四 项目安排、运作方式和报价 五 新华信相关咨询案例举例 六 新华信管理咨询简介 目 录 申华控股是一家高科技企业，成立于 1986年，为

4、中国证券市场最早发行股票的公司之一 上海申华控股股份有限公司（原名上海华晨集团股份有限公司）成立于 1986年 7月 1日， 其前身是上海申华电工联合公司，为中国证券市场最早发行股票的公司之一 公司背景 公司的主要业务包括生物医药、汽车零配件、医院服务、电子商务等 公司业务 公司目前旗下拥有上海华晨生物技术有限公司、上海华晨五洲电子商务网络有限公司、上海五龙汽车零部件投资有限公司、汽车销售公司、上海华安投资有限公司、北京华晨世纪通网络技术有限责任公司等 20余家全资或控股子公司 控股子公司 公司共有员工 241人，其中公司总部 112人，下属各子公司共计 129人。公司员工专业构成：销售人员

5、10人，技术人员 30人，财务人员 30人，行政人员 70人，管理人员 101人。公司员工中大专及本科以上学历共 197人，占公司员工总数约 82 公司员工 公司上市以来，公司历经了多次重组，目前公司的实际控制人为华晨汽车集团 深圳正国 沈阳金杯汽车工业有限公司 76 沈阳汽车工业股权投资有限公司 24 华晨汽车集团控股有限公司 珠海华晨控股有限责任公司 75 1 24 转让 转让 申华控股 公司制定的未来 3 5年发展规划 集团将通过 3取包括实施配股在内的一系列重大举措，逐步将由于历史原因而沉淀的不良资产剥离，注入汽车零部件、生物医药及医疗服务等一批赢利能力强的高科技优质资产，彻底改善公司

6、的资产质量，并形成基因工程及生物技术、医院服务与医疗技术、汽车及汽车零部件技术三业并举的产业格局 基因工程及生物技术 医院服务与医疗技术 汽车及汽车零部件技术 三业并举 为了实现公司的发展规划，申华控股目前需要根据公司目前存在的问题，着手进行以下工作 1. 公司目前的控股子公司比较多，总部对于各子公司的管控比较混乱，因而需要： 1) 根据公司的发展战略，明确公司总部和各控股子公司的定位； 2) 确定对于各控股子公司的管理模式； 3) 明确公司总部和子公司之间的责权划分； 2. 在新的战略规划下，公司目前的组织结构设置的合理性需要进行进一步的论证，并解决各部门之间职责交叉、混乱的问题。所以需要根

7、据公司的战略和管理模式，调整总部的组织结构，并明确各部门的责权划分； 3. 公司的流程化管理体系还需要健全和优化，解决目前存在的信息流通不畅、信息共享的困难。 短期目标 明确公司总部和各控股子公司的定位 确定公司总部对于各控股子公司的管理模式和责权划分 调整公司的组织结构，并制定部门职责 公司总部管理流程健全和优化 长期目标 为公司实现跨越式的发展奠定基础 使公司在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展 通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立公司的高级人才梯队 新华信希望能够通过这次咨询项目，在为申华控股制定公司总部的管理模式的基础上，调整公司的组织结构，并健全优化公司的管

8、理流程 一 项目背景及目标 二 项目的内容和思路 三 项目工作步骤和成果 四 项目安排、运作方式和报价 五 新华信相关咨询案例举例 六 新华信管理咨询简介 目 录 本次咨询项目整体思路分为四个阶段 战略明晰 公司内部管理诊断 战略明晰和 内部管理诊断 调整 公司组织结构 公司总部核心管理流程制度优化 制定 公司管理模式 对公司的核心管理流程进行分析诊断 制定流程优化健全方案 核心制度优化 明确公司总部的定位，以及对于各控股子公司的管理模式 根据管理模式，确定公司总部与各子公司之间的责权划分 调整公司总部的组织结构 制定部门职责 注：本项目建议书的主要工作内容是新华信根据对申华控股的初步了解确定

9、的，在项目第一阶段结束后，在双方协商一致的前提下，不排除对于后续工作内容作出较大调整的可能。如调整涉及项目组工作量的改变，在双方协商一致的前提下，双方将就项目价格作出相应调整。 首先是明晰公司的战略，并对公司的管理现状进行诊断 战略明晰 公司内部管理诊断 战略明晰和 内部管理诊断 调整 公司组织结构 公司总部核心管理流程制度优化 制定 公司管理模式 公司战略是制定管理体系的基础。通常来说，公司的战略体系涵盖五个层面的内容 愿景 使命 公司定位及发展方向 业务范围和 各业务板块的定位 企业文化和价值观 企业发展战略体系构成 公司业务发展措施 具体实施规划 方向性指导 其中公司各业务的定位和发展战

10、略措施是制定公司总部管理模式的前提和依据 淡出业务 潜力业务 核心业务 核心业务 /支柱业务： 由公司总部直接经营管理，或是交由子公司经营，但是集团公司采用操作型的管理模式，参与较多子公司的日常经营决策 淡出业务： 由子公司经营管理，采用财务型的管理模式，并伺机退出 潜力业务 /重点培育业务 ： 由全资或控股子公司经营，但是公司总部采用战略型的管理模式，参与子公司的重大战略决策过程 在明晰公司的战略之后，需要从中提炼出战略对于公司管理体系提出的具体要求和目标，为项目下阶段的工作奠定基础 投资融资目标 财务和计划资金管理目标 人力资源管理目标 新项目 /业务开发目标 公 司 战 略 在本阶段，还

11、将对公司的管理现状进行诊断 申华控股管理现状诊断的主要内容 1 总部对于各子公司的管理现状，总部与各子公司的责权划分，目前管理模式在运行中存在的问题 2 公司总部的组织结构设置是否能够满足公司战略、总部定位和管理模式的要求 3 公司总部各部门是否存在部门职责交叉、确实、重叠、错位的现象 4 公司流程管理体系的建设情况和运行状况，包括流程体系是否健全、流程设计是否合理、流程的执行状况、流程的考核等 5 公司管理体系运行过程中存在的其他问题 数量 质量 配置 说明 现状 目标 差距 现状 目标 差距 现状 目标 差距 新业务管理 财务管理 组织体系 计划资金管理 流程管理 人力资源管理 最后对于公

12、司的管理运营能力进行全面评估 在第二阶段，将制定公司总部的管理模式 战略明晰和 内部管理诊断 调整 公司组织结构 公司总部核心管理流程制度优化 制定 公司管理模式 明确公司总部的定位，以及对于各控股子公司的管理模式 根据管理模式，确定公司总部与各子公司之间的责权划分 目前申华控股下有二十余家全资或控股子公司。在制定公司针对各子公司的管理模式之前，需要对这些子公司的业务、经营范围进行梳理 上海华晨生物技术有限公司 上海五龙汽车零部件投资有限公司 汽车销售公司 上海华晨五洲电子商务网络有限公司 申华控股 上海华安投资有限公司 北京华晨世纪通网络技术有限责任公司 以确定是否需要对子公司进行整合。子公

13、司的整合方案将以 公司战略以及各业务的定位为依据来确定 公司总部 加强对于核心业务的管理，并根据核心业务的发展要求，加强某些管理职能 子公司 公司总部加强对经营核心业务的子公司的管理和控制，参与较多子公司的日常经营决策 核心业务 子公司 重视子公司战略方向的制定，关注公司发展，参与子公司的重大战略决策过程 潜力业务 子公司 对子公司的经营决策参与较少，只注重投资决策，合并子公司业务，或伺机退出 淡出业务 管理权 上缴 子公司合并或退出经营 下一步的工作是确定针对不同子公司的集分权管理原则 公司总部定位 （财务管理？战略管理？操作管理？） 各子公司 集权？ 分权？ 集分权结合的度？ 确定集分权程

14、度的原则 应遵循集权与分权相结合的原则 实行绝对的集权或是分权都是不现实的 集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求 集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式 影响集权和分权程度的主要因素 业务单元发展战略 产品结构及生产技术特点 环境条件 企业战略 企业规模 企业管理水平和干部条件 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销 /销售 网络 /技