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1、旺昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：602429086制造型企业精细化管理概论（上） 1前言 2基础管理对全球化竞争的意义 3企业快速稳健发展的三大条件 4管理半径与管理变革 5由粗放式管理向精细化管理转变（一） 第二讲 制造型企业精细化管理概论（下） 1由粗放式管理向精细化管理转变（二） 2由比较优势转向培养竞争力 3精细化管理的特点与实施 第三讲 细化管理方法：面向市场抓内部改善 1企业的内部管理 2关注市场 了解产品 3理解企业经营方针 实现管理协同 4系统选择有竞争力的生产绩效指标 第四讲 细化管理方法：结构化绩效管理 1产品构成结构化分析 2能力要求结构化分析 3生产流程化能力分析
2、 4产品成本结构化分析 6结构化生产绩效管理 第五讲 精细化管理方法：分层管理 1精细化管理的对象 2Y 型矩阵 3利用分层法细化管理 4单位成本管理 5. 寿命周期成本管理 第六讲 细化管理方法：数字化推移管理 1建立统计渠道 2建立推移管理体系 3建立时时与目标对比的体制 4将绩效管理细化到全员 5. 加强全员达标意识 第七讲 精益化改善步骤：绩效改善空间挖掘 1引言 2市场竞争分析 3外部与内部标杆管理 4目标成本管理 第八讲 精益化改善步骤：绩效差距的构成分析 昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：九讲 精益化改善步骤：业务改善路径 1引言 2 3 第十讲 精益化改善步骤：高效成因分析
3、1用数字化进行高效成因分析 2确定关键工序与关键输出指标 3找出输入变量与指标之间的函数关系 4找出优化条件 5. 改善效果确认与有效对策标准化 第十一讲 精益化改善步骤：最大能力常态化 1引言 2避免漏沙效应的能力固化 3通过标准化将最大能力常态化 4改善成果的横向与纵向展开 第十二讲 如何将精细化管理机制化 1管理能力和管理方法固化 2精细化管理的激励设计 3精细化管理对企业干部的要求 4精细化管理对人才培养的要求 5课程回顾第一讲 制造型企业精细化管理概论（上）基础管理对全球化竞争的意义基础管理对全球化竞争的意义表现在以下两个方面：国目前已经成为世界的工厂，也有人称之为世界的车间。 “世
4、界工厂”使中国企业快速发展，并有机会参与全球竞争，成为全球化产业链中的一个重要环节。从这几年的发展情况来看，国内很多企业并不是缺少发展的机会。在全球企业产业一体化的过程中，很多企业也都抓住了机会。然而企业在抓住机会、获得发展的同时，也暴露出一些严重的问题，就是“一做就大，一大就乱，一乱就死” 。蹈发展覆辙成长型企业的最大敌人不是市场竞争，也不是产品创新，而是企业自己。中国企业如何免蹈“一做就大、一大就乱、一乱就死”的覆辙，企业的基础管理至关重要。做好企业的基础管理，才能提高企业在全球化竞争中的生存能力。企业快速发展的三大条件企业快速发展应该具备三大条件： 精品管理资料世界 网址 ：602429
5、086经营特质是企业的核心竞争力，而核心竞争力必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润，它主要存在于企业的老板、企业的核心经营团队身上。世界级企业的形成来看，其快速扩展无非是通过兼并、收购、改建、扩建等方式实现的。形象地说，这种扩展之所以成功，是这些企业采用了“三个人带三本书”的扩展方式。三个人是指企业的精英团队，三本书是指企业的模式。美国的战略管理专家经过研究提出，当今社会，企业快速发展所依赖的模式必须具备三大竞争优势： 差异化差异化优势主要由企业营销系统、技术开发系统
6、的能力决定。 低成本 快速应变形成具备低成本和快速应变优势的生产模式，是企业满足客户和快速发展（扩张）的必要条件。购、改建、扩建还是通过其他的方式来实现快速的扩展，都必须有好的机制和好的文化，必须有精英团队来支撑。精英团队是传播文化、运用机制开疆辟土的重要保证，他们可以把原有的模式、优势带到新扩展的企业。精英团队不仅具备有效管理 5、机、料、法、环、测）六大要素，还必须具备三个方面的能力，这也是企业快速扩张对职业经理的三大要求： 第一，必须能创业绩，就是实现企业的经营目标； 第二，必须能够带队伍，就是培养人才、善用人才； 第三，必须能传播文化，就是把企业的经营理念、行为准则、核心的价值带到新的
7、领域当中。鲁克说过， “管理一旦超出特定的半径就不再有效。 ”美国企业管理界通过大量的企业案例研究发现，德鲁克的管理半径对企业管理模式同样适用，即：一种管理模式仅适用于一定的企业规模和发展速度，当企业规模和发展速度达到一定程度的时候，其原有的管理模式和管理水平就不足以支撑其生存和发展，为此，企业必须进行管理变革。来创业的一套做法就可能成为企业的障碍，创业功臣如不适应变革就会成为企业发展的绊脚石。所以管理半径的概念也说明企业在创业时期有一种方法，快速抓住市场，把产品做出来，交给客户。当企业发展达到一定速度的时候，企业的管理模式就必须发生变化，原来的一套管理方法、组织结构、业务流程就需要进行变革。
8、管理是需要成本的。当企业规模小时，即便发展速度比较快，在成本可以承受的情况下，也可以以效率抓住发展机会。当企业规模达到一定程度时，只有通过完善管理系统才能确保低成本和快速应变的优势，否则不但难以支持快速扩张，甚至难以确保正常运作和正常的盈利能力。旺昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：602429086由粗放式管理向精细化管理转变当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本，精细化管理必然带来管理成本上升，但对收益的贡献是非常明显的。从质量保证和质量失败的代价入手
9、，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是质量管理必不可少的重要工具。所以，企业质量发展水平、管理水平的最高境界就是用质量成本来管理质量。质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可能表现为材料成本（净耗量及额外消耗） 、辅助材料成本、人工成本、管理成本（如培训费）等。质量成本的两大部分，包括质量的控制成本和质量的失败成本： 质量的控制成本质量的控制成本是指为达到既定的质量标准而支出的费用。质量控制成本包括： 预防成本预防成本是指为预防成品或服务产生缺陷而发生的费用，如进行质量培训、质量改善、质量保证等。 鉴定成本鉴定成本是指对产品或服务进行
10、检测所发生的费用，如来料检验、过程检验、成品检验、性能实验、产品认证、质量评审等。 质量的失败成本质量的失败成本是指由于质量低劣而造成的经济损失，包括内部失败成本和外部失败成本。 内部失败成本内部失败成本是指产品发货前品质问题的对应费用，如材料报废、作业返工、事故处理工时损失、延迟交货损失等。 外部失败成本外部失败成本是指由于质量问题导致市场或客户发生问题的对应费用，如质量索赔、折扣损失、退货损失等。量成本和质量管理之间存在着一定的关系。 质量成本内部的关系内部失败成本和外部失败成本有一个比例关系。专业研究表明，内部质量失败成本如果是一的话，如果这个质量不良没有发现而流到市场上，它可能带来的外
11、部失败成本将是一百以上。 质量成本和质量管理之间的关系质量成本和质量管理之间的关系情况可见图 1昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：602429086图 1质量成本变化曲线【图解】当预防成本投入不足时，鉴定成本将会很高，而失败成本则会非常高；当 预防成本增加时，鉴定成本和失败成本会随之逐步降低；当预防成本持续增加到一定程度并维持在一定水平时，质量保证能力将大大提高，此时鉴 定成本和失 败成本将大幅度降低，其中鉴定成本可以逐步 趋近于零，失败成本虽然难以为零，但已经非常小。此时 ，可以达到 质量 总成本持续低水平的理想状态，企业将形成很强的成本竞争力。 质量成本分析带来的启示实行预见性的质量管理
12、应该从总成本的角度、长期的角度、发展的角度看待各项工作，采取预见性的管理。从这个角度来看精细化管理，如果企业精细化管理不足，付出的将是大量的鉴定失败成本。为实施精细化管理而投入的管理成本，是预防成本。从长期来看，持续地、有计划地、科学地增加预防成本将大幅度地降低企业的鉴定成本和失败成本，使企业的总成本降低。第二讲 制造型企业精细化管理概论（下）后欧洲成为现代工业文明的发源地。后来全球制造中心由欧洲转移到美国、再由美国转移到日本。从 20 世纪 90 年代中期开始，全球制造中心开始由日本大面积转移到中国。在日本转移到中国的过程当中，也经历了亚洲四小龙（韩国、台湾、香港、新加坡）的时代。全球制造中
13、心经过三次大转移以后，欧洲、美国和日本都培养出了世界级的品牌。可以看到，欧洲、美国和日本虽然已不是全球制造业的中心，但是它们的经济一样可以维持繁荣、维持稳定、可持续的发展。从中可以看出：欧洲、美国和日本等地的世界级品牌的发展都经历了三大阶段： 第一，段诸多世界级品牌企业都是起源于 段，也就是原始设备（产品）制造商阶段。 第二，段通过制造掌握了核心技术，这些企业开始进入 段，即原始设计（产品设计）制造商阶段。 第三，段经过发展，企业培养出了国际化的品牌，影响力不断提高，开始进入 段，即原始品牌（提供）商阶段。 由比较优势转向培养竞争力中国仅是凭较低的人工成本成为“世界工厂” ，大都是粗放型管理。那么，当人工成本不再是我国的比较优势时，全球制造中心的第四次大转移就不可避免。当全球制造中心从旺昌资料城 精品管理资料世界 网址
