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1、昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：602429086课程概述（上）1. 引言2. 影响决策的因素第二讲 课程概述（下）1. 分析和解决问题的逻辑思维2. 问题分析和决策模型第三讲 状况评估（上）1. 引言2. K 公司问题的背景介绍3. 查明具体难题4. 排出轻重缓急5. 计划下一步骤第四讲 状况评估（下）1. 计划行动的内容和程序2. 状况的分析和评估3. 为成功决策做出计划4. 为计划做出承诺5. 考虑时间因素第五讲 问题分析（上）1. 引言2. 解决问题的误区3. 怎样走出误区4. 问题分析的作用第六讲 问题分析（下）1. 描述面临问题2. 识别可能原因3. 评估可能原因4. 确认真正
2、原因第七讲 方案决策（上）1. 引言2. 决策的误区3. 怎样走出误区第八讲 方案决策（中）1. 明确决策目的2. 评估选择方案昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：602429086第九讲 方案决策（下）1. 评估决策风险2. 做出最终决策3. 方案决策小结第十讲 防范措施1. 引言2. 识别潜在问题3. 找出可能原因4. 采取预防措施5. 计划应急措施第一讲 课程概述（上）兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 ”对这句话稍作修改，把“兵”字改成“商”字，那么在商场如战场的今天也同样适用。本课程的主要内容是企业运转过程中的有效决策与问题解决。一提到决策，很容易让人产生错觉，认为这只
3、是企业老总、经理等高级管理人员应该关心的事情，作为企业的普通员工，只要有执行力就可以。其实不然，每个人每天都在进行决策，不同的只是决策的难度、大小及决策需要承担的风险。如果忽视决策的重要性，小则损害个人的生活，大则会对企业造成无法承担的伤害。【案例】生活中时时处处都在进行着决策，小型决策如 买什么样的烟酒；中型决策如找什么样的对象， 买什么样的车子或房子；大型决策如企业的投资战略、发展项目的确定，以及国与国之间怎样处理纠纷等。其中，较小的决策即使错误，也不会 对生活造成太大的 损害，但是，如果中型、大型决策一旦做 错，就可能带来难以弥补的损失。因此，一定要善于分析， 谨慎决策，正确决策。重要的
4、决策要承担的风险越大，因此在决策过程中，不得不面对两个问题： 如何降低决策的风险？ 怎样增强企业承受风险的能力？决策就会存在风险，通过正确决策降低决策风险是必要的。但是，风险越高往往意味着收益越大，所以，仅仅考虑这一个问题还不够。更为重要的是，企业应当如何增强自身承受风险的能力。因此，必须要建立决策的模型，在模型里使用一系列的分析工具，用正确的工具、模型和方法来解决决策中的问题，并进行科学决策。首先要对问题做出正确的判断，对症方能下药； 其次要对环境做出客观的评价； 再次要对企业拥有的资源做出有效的评价； 然后要对可能面临的困难做出理性的分析； 最后对决策带来的风险，企业要做好充分准备。昌资料
5、城 精品管理资料世界 网址 ：602429086因此，企业需要建立一个决策的支持体系，从而保障正确决策。在这个支持体系里，必须包含决策需要的相关数据，进行决策的推理方法，和推理的内在逻辑性。深地植根在每一个中国人的思维模式之中，必然对人们的决策造成重要影响。而传统文化的价值观强调要高深莫测，还要大智若愚，即便五内俱焚也要不动声色；遇到事情要自己明白，却不能向别人说透；说话要面面俱到并且留有余地；做人要圆滑、圆熟、中庸。因此，中华传统文化以“模糊”为最高境界，赞赏“悟文化”和“顿悟文化” 。国人决策时的思维模式就是，谁官大，谁决策。决策的过程则基本上是三步曲，即拍脑袋，拍胸脯，拍屁股。 一拍脑袋
6、，决策了； 一拍胸脯，保证了； 一拍屁股，完蛋了总体来讲，决策以任务为导向，以人治为驱动，很少进行集体决策。这是一个大问题，形成了东西方在文化上，以及在企业管理上的很大差异。方企业的价值观，往往重视问题的过程，把问题放在前面；而东方的价值观则往往注重结果，把问题放在后面。图 1 中西方决策差异一览图【图解】左边的正三角形象征着中国的决策模式，从这个三角的顶端出发，在这里设定目标，大家就开始朝着目标冲刺，遇到问题 后再不断调整目 标， 结果最后不但不能达成目标，还极可能取得相反的结果。右边的倒三角形则象征着优秀的世界级企业的决策模式，在三角的底端设定目标，但是并不急于冲刺，而是分析企业的战略规划
7、、战略意 图， 对环境、问题进行分析，对企 业的人力资源、 资源配置、研发、生产、品控等进行分析。它把 问题设想在前面，表面上看前面挺麻烦，速度挺慢，但是越往后走就越 顺利。决策分析模型及工具（上）进行决策时，有三种模型可以使用。 第一种模型就是国际通用的各种各样的问题分析工具，包括一些很简单的方法，也包括一些比较复杂的模型，如柱状图、树型图、柏拉图、麦肯锡的 7S 分析法等。 第二种模型就是自己创造的适合单个企业情况的模型，如鱼骨图等。 第三种模型则是依靠个人的感觉、直觉，靠个人对问题的判断、经验。优秀的世界级企业使用第一模型和第二模型进行决策；很多中国企业在进行各种问题决策时，尤其是重大问
8、题决策时，最常用的就是第三个模型，然而这种模型对个人素质的要求非常高，因而决策的失误率也非常高。中国企业和世界级的优秀企业相比，在遇到问题、解决问题时，一个非常大的区别就在于此。在这样的决策模型下，中国造就了明星企业、明星老板，但单靠一个人不能做大企业，这些明星也往往陨落成为流星。昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：602429086第二讲 课程概述（下）决策分析模型及工具（下）例】七个“为什么”一天，总经 理走进 工厂的车间，看到车间地下有一滩油。经理马上把车间主任叫来，责问此事，主任立刻叫清洁工来把这滩油全部擦干净。地下没有油了，但问题并没有就此结束。总经理接着问，地下 为什么有一滩油？原
9、来上面有一个零件坏了，于是保修工赶紧把坏的零件换 了。但是 问题还是没有解决。这个零件为什么会漏油？原来它没有到额定的使用时间，突然就坏了，所以会漏油。为什么没有到额定的使用时间就坏了呢？原来最近换了一个零配件的供应商。为什么要换零配件供应 商呢？经过调查，原来 这个零配件供应商是公司采购员的亲戚。为什么他是采 购员的亲戚，公司就要 换零配件供 应商呢？最后答案出来了因为有人吃回扣，所以地上有一滩油。这就是一个有效的逻辑推理。在很多情况下，逻辑学告诉我们，要想知道问题的本质，最低限度要问七个为什么，才有可能知道这件事情的真正本质是什么。在运用模型进行决策时，还需要运用逻辑思维，对掌握的资料和数
10、据做出正确的判断推理。逻辑是一门科学，是主观思维及客观形式及其规律的科学。逻辑分为有效的逻辑和无效的逻辑。能够从原因导出正确结果的就是有效逻辑，反之就是无效逻辑。【自检 1一天，逻辑修女和数学修女一同外出，碰到了 强盗，数学修女很快就做出了计算，只需要 5 分 48 秒两个人就会被强盗抓住，于是 逻辑 修女运用逻辑判断，提 议两个人朝不同的方向跑，这样强盗最多只能抓住一个。两个修女分头逃命， 强盗朝着 逻辑修女的方向追去了。数学修女顺利回到了修道院，等了好一会儿，才看见逻辑修女回来。于是数学修女 问逻辑修女发生了什么事情， 逻辑 修女告诉她：“果然像你算的那样，他很快就追上我了，于是我就把裙子
11、撩起来，他也把裤子脱了。 ”数学修女一听，尖叫了一声说，这不糟了吗！逻辑修女很平静地说：“糟什么了？我一点事情也没有呢。 ”请问您知道逻辑修女为什么没事吗？两个修女的故事又对您有何启发呢？_见参考答案 精品管理资料世界 网址 ：602429086图 1 问题分析与决策模型问题分析与决策模型是一个常用并且往往有效的模型。在这个模型里，包含有四个模块，即状况评估、问题分析、方案决策和应变措施。而每个模块又包含四个环节，一个完整的决策过程有十六个步骤。【案例】公司的问题K 公司起重机销售额下降，而成本却在不断增加，公司总经理要求各部门经理召集会议，找到问题，采取行动，解决 这个 问题。部门经理召开会
12、议，结果却一塌糊涂。因为各个部门对同样问题的理解完全不一 样。生产部认为，之所以出现这样的问题，是因为采购的零配件 质量不好，而且在运 输上又 经常断档，搞得生产停来停去，不稳定；市场部认为，主要原因是 现在整体 经济形势下滑，造成整个行 业出现 了这个问题，而不是公司内部的问题；销售部认为，主要是公司 对竞争对 手的了解太少， 竞争对手变得越来越 强大，而公司却没有行动；研发部认为，主要是因为公司不 给钱，研 发经费过 少，结果很多技术问题由于没有资金，没有能力，没有人力而无法解决，所以公司的技术优势已经开始落后，如果研发部有运作经费，这个问题就能解决了。K 公司的各个部门都提出了一些模糊不
13、清的问题。在这样的情况下开会，解决问题根本就无从下手，这时就需要借助状况评估法，它能 够 有效地帮助企业找出难题，并且分解和控制这个问题。首先要查明具体的问题，其次排列出 问题的轻重缓急，看需要做出什么样的决定，接下来确定到底准备实施什么样的计划去解决这些难题，最后还要预计将来会有什么 变化。K 公司的难题有：销售额不断下降，产品的成本增加很快， 货物积压 ，关键性零部件的存量偏低，市场的竞争压力增加，公司缺乏先进的技 术，一共有六个 问题。接下来要澄清问题，把复杂的问题 分解成简单的、一目了然的小 问题 ，把模糊的问题变得更加具体和更加现实。澄清 问题 的方法依然是提 问。可以通 过工作会议向各个部门 提出一些相关问题。例如问题具体是什么？到底还有没有其他的问题在后面？有什么证据说明这是一个问题？到底是什么偏差造成了这个问题呢？只有通过不断的提问，才能够找到真正的 问题在什么地方，找到 问题 的本原。第三讲 状况评估（上）状况评估（上）（一）查明具体难题K 公司的难题有： 销售额不断下降 产品的成本增加很快 货物积压 关键性零部件的存量偏低 市场的竞争压力增加 公司缺乏先进的技术K 公司的生产成本在不断增加，经过调查发现，造成这一情况的原因一是某些原材料价格的上升，导致一个主要零
