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1、浪莎家族企业管理案例分析一、 企业历史浪莎，不只是吸引！伴随着上面这句句流传度极高的的广告词，浪莎红色风暴走入了千家万户。如今，在中国，只要提起袜子，几乎无人不知晓“浪莎”。浪莎集团公司，实际控制人为翁关荣、翁荣金和翁荣弟三兄弟。这是一家主要从事纺织品生产、销售的公司，旗下设有浪莎针织有限公司、浪莎纤维、浪莎服饰、浪菲日化、浪莎房地产、上海浪莎公司、香港浪莎公司、美国浪莎、迪拜浪莎公司、俄罗斯浪莎公司等。浪莎是袜子行业的第一大品牌厂家，在业界素有“唯一性”、“.四个最”和“十个第一”。图 1 ：浪莎集团发展时间线上图列出了浪莎集团发展历程中，较为重要的四个阶段。具体来看，企业发展历史主要如下：
2、（一）浪莎集团的前世：翁氏三兄弟的资本原始积累鸡毛换糖，曾是义乌人最主要的职业。1980 年代，翁氏三兄弟也投身这一领域，希冀发家致富。80 年代中后期，翁氏三兄弟贩卖的商品逐渐集中到袜业产品，并在 90 年代初，通过行使一个广东品牌袜子的总代理权培育了属于他们自己的全国性批发网络，实现了对全国袜业行情的总体和深刻把握。从游商到坐商的转变，帮助翁氏三兄弟迅速完成了商人起步时重要的资本原始积累，这是翁氏三兄弟投资工业生产的资本基础。（二）浪莎集团的今生：公司建立和主导产业发展 1995 年 10 月，翁氏三兄弟在义乌经济开发区创办了义乌浪莎针织有限公司，主营袜子生产和销售。在起步时，企业就确立了
3、“高开高走”的市场定位, 从意大利引进了 1000 多台当时世界上最好的机器。而“当地生产, 当地销售”占尽地利的极低的商业成本，也使得 “浪莎”发展速度特别快。最后，浪莎品牌、名称、产品、品质“四位一体”的品牌建设和经营， 迅速超越竞争对手，实现了跨越式发展。2002 年，浪莎获得“中国驰名商标”称号。2003 年，浪莎荣获浙江省“五个一批”名牌产品企业称号。2004 年，浪莎荣获“中国名牌产品”称号。2005 年，浪莎获“国家免检产品”称号。 （三）浪莎的多元化发展和借壳上市浪莎在袜业产销规模做大做强的基础上, 开始向袜业之外领域扩张，这包括相似产业的延伸，如同属针纺织产业的内衣等产业的投
4、资，以及包括同地域不同产业的延伸，如向医药、化妆品等非针纺织业领域的渗透。2002 开始，浪莎投资兴建浪莎工业园区，占地 1000 亩的浪莎三期工业园, 集医药、投资、内衣、袜子、化妆品等产业为一体，打开了浪莎的多元化发展之路。2006 年, 浪莎趁证券市场萎靡之际，低成本收购 ST 长控实现借壳上市，改名为浪莎股份（600137）。资本市场平台提升了浪莎的品牌知名度，巩固了其在袜子和内衣等领域的竞争优势。产业重组、兼并和扩张延长了产业链条，提升了价值链，多产业联动则提高了规模效益。另外，浪莎也试进军房地产业和光电等行业。（四）浪莎的转型发展随着集团规模的不断扩张和实力不断壮大, 浪莎对义乌商
5、贸市场的依赖越来越弱。目前，浪莎整合了世界 500 强日本伊腾忠公司的海外销售网络，组建和扩展了全球营销网络，已有近 2000 家终端专场形象店，50000 多家商场终端销售点，以及时浪莎时尚生活体验馆。2007 年，利用成本优势，浪莎在成功整合世界最大的无缝内衣生产企业以色列特芙隆公司的产品研发资源后，在四川宜宾建立了近千亩的浪莎内衣工业园, 全力打造一个中国最大的无缝内衣生产基地。2008 年，在安徽庐江县建设浪莎产业园。与此同时, 浪莎还建设世界纺织产业自主创新基地，世界针织产业集群示范基地，吸引内装覆盖的所有品类生产厂商入住浪莎内装工业园, 由浪莎统一管理，致力于形成全面有效的供应链。
6、二、 行业背景近年来，随着国际油价上涨，袜业原材料不断上涨，锦纶价格上涨了 5000元/吨，丙纶弹力丝涨了 810%。同时，欧美对中国纺织品各项特保措施纷纷出台，给袜业发展带来了极大挑战。而身为义乌市袜业行业协会长，翁荣金直言义乌袜业的不足之处：首先，土地资源紧缺导致一些企业外迁，而缺电、缺水等要素资源制约致使其价格优势基本丧失；其次，国内外同行竞争压力日渐显现，周边如诸暨大唐袜业集群崛起，韩国、台湾厂商纷纷也到内地办厂，市场前景变得微妙；另外，义乌袜业的产品同质化严重，价格战导致行业利润走低。义乌的市场资源，为袜厂的蜂拥而起创造了条件，但也埋下了无序竞争的隐患。在成立之初，翁荣金就将重金投入
7、研发，在那些追随模仿者面前筑起了一道高高的防火墙。2002 年，浪莎与东华大学成立研发中心，开展袜品负离子整理技术及纳米复合功能材料和产品的研发，先后开发了甲壳质袜、玉米纤维袜等十几个填补行业空白的产品，申报了 200 多个专利。目前，其专利产品的产销率已达 35%以上。与义乌另一袜业巨头梦娜的国际化路线不同的是，浪莎坚持“两条腿走路”的策略。它在扩大产业规模的同时，定位在中端市场，适中的价格使其在出口国外的过程中受到一些政策的限制较小。与此同时，企业获得的生态纺织认证也使其规避了国外一些贸易壁垒，这些举措的推出，使得浪莎在强大的国内市场支撑下，对国际的拓展也显得更为从容。2007 年底，翁荣
8、金为破解纺织品出口困局多次赴美，与一家美国袜厂商谈合资事宜。双方计划在美国设立一家新的织袜厂，总投资将在 500 万至 1000 万美元之间。据介绍，该厂主要定位于中高档产品，以休闲、运动和绅士类袜子为主，这些产品都将使用浪莎品牌。正式投产后，浪莎集团在美国的销售额将从现在的不足 1000 万美元提升到 3000 万美元。“无外不稳，无内不强。”翁荣金表示，该公司不仅提出争创世界名牌的宏伟目标，还具体规划了“稳扎中国、拓展国际”的两大战略。为了提高在国际市场上的竞争能力，浪莎将和美国杜邦、法国罗纳等国际顶尖原料商合作，共同开发国际品牌。三、 家族历史19 80 年，翁荣弟兄弟仨也投人到古老而传
9、统的“贩卖行业” 。和许多义乌老乡一样，开始走南闯北为的是改变原先贫苦的生活面貌。在义乌与新疆间来回的路上，留下了三兄弟默默辛劳的痕迹。义乌人所特有的吃苦耐劳精神，充分体现在翁氏三兄弟身上。当然，,其间也经历了血与泪的考验。198 6 年,在新疆他们得知人工饰品十分畅销， 就赶回义乌，向亲戚借了几万元，备足了货，时至年末，西进列车拥挤异常。翁荣弟和大哥在火车上站了整整四天四夜。当列车驶进乌鲁木齐车站时，他们的双腿已经肿得迈不开步。然而，等他们兴冲冲地把货拉到市场，才发现市面上早已充斥了各种人工饰物，价格跌了一大截。兄弟仁挥泪贱卖了所有货物, 总计亏了 1 万多元。翁荣弟还记得, 在广州跑袜子那
10、段日子里, 千里迢迢为了拿到预定的货, 必须使出吃奶的劲挤上南下的火车。由于当时的火车比较紧张、车票也比较贵, 很多时候, 为了省钱, 他只好睡在硬座车厢的椅子下面, 用报纸作为床垫。因为个头比较高, 他常常把两只脚露在过道上。一不小心就会有被路过的人踩上一脚的危险, 提心吊胆, 觉也睡不好。90 年代初, 他们取得了一个广东品牌袜子的总代理权, 开始了原始积累过程, 用了 5 年时间建立了自己的全国性批发网络。这样前前后后做了近 1 0 年袜子生意。有一天他们发现，在国内，西装、女装、衬衫、裤子、领带等都有了名牌，就袜子没有名牌，而袜子又是一种易耗品，市场需求量很大，于是打定主意开一家袜厂。
11、翁关荣（1953 年生）：大学本科，曾任浪莎针织有限公司总经理，浪莎控股（上市公司）监事会主席。 2014 年 5 月 12 日，因个人原因，翁关荣先生辞去上市公司监事会监事、监事会主席职务。 翁荣金（1963 年生）：中欧商学院 EMBA，现任浪莎针织、浪莎国际、浪莎房地产、立芙纺织董事长，浪莎控股、宏光针织、四川浪莎执行董事，上市公司董事长。 注重公司整体发展战略及运营。 翁荣弟（1968 年生）：高级经济师、客座教授 ，现任浙江浪莎内衣、浪菲日化和宏光针织董事长，上市公司董事会董事。 侧重资本运作及经营创新。吴金芳：1966 年 3 月出生，浙江义乌市人，党员，大专学历。1995 年加入
12、浪莎控股集团有限公司。公司第八届监事会监事。陈筱斐：1972 年 3 月出生，党员，大学文化。1997 年加入浪莎控股集团有限公司，与翁荣弟为夫妻关系。曾任公司公司第七届监事会监事，现任浪莎针织有限公司董事、公司第八届监事会监事。翁晓锋：1982 年 11 月出生，浙江义乌人，大学学历。与翁关荣为父子关系。2006 年 5 月毕业于英国 Univsersity Bedfordshire，2007 年 8 月加入浪莎控股集团有限公司。历任公司副总经理。 图 2：家族图谱四、 存在的问题当前浪莎所面临的一个很重要的课题是传承规划。随着老大翁关荣先生今年 5 月退出监事会，第一代到第二代的权力交接、
13、家族企业的传承 是一个不得不讨论的议题。目前，老大的儿子翁晓锋在浪莎工作 7 年，已出现在决策层，任上市公司副总经理，但并不占有股份。其他第二代家族成员尚未进入企业，那么管理权能否顺利交接？第二代的股权又该如何分配？是转变为一位所有者控制股权的结构，还是转变为堂兄弟姐妹联营的结构？图 3：浪莎集团架构及股权分配五、 分析及解决方案继承是对一个家族企业的首要考验。为实现家族永续，需要对所有可能的选择、潜在的后果做积极深入的研究，这是接班计划成功的基本条件。聚焦家庭系统，家族成员是否已正式形成一个共同梦想？即公司将来会变成一个什么样子的一种积极设想，它能使家庭认识到它的所有成员的价值观与抱负。拥有
14、一个家族的共同梦想对于家族企业的传承至关重要，这涉及到家族成员之间的和谐、家族企业的延续和发展。在浪莎的案例中，接下来的第二代管理权能交接有三种方案。第一种方案是转变为一位所有者控制股权的结构，这种情况下最为可能的是由翁晓锋收购另外两个叔叔的股权。从翁晓锋的英国留学背景及在公司工作 8 年的经验上看，他是目前第二代中最为合适的接班人选，而且他目前已担任副总经理，工作能力应该至少是不错的。但作为第一代董事长的老二翁荣金目前只有 51 岁，还能再干 10 年，届时是否会将管理权传递给他的孩子？他的孩子是否有兴趣到浪莎工作？相关资料未提及他孩子目前的状况，所以这种传承还很难判断。第二种方案是转变为堂
15、兄弟姐妹联营的结构，即由第二代的当兄弟姐妹团队合作，共同管理。选择此种管理权能方案可使股权在第二代家族成员中得到很好的平衡。从可查阅的资料中，除翁晓锋之外的其他第二代家族成员并不能得知是否有意愿到浪莎工作，翁荣弟的女儿 22 岁，其他情况未知。第三种方案是外聘职业经理人管理团队，家族成员不参与经营管理或者与职业经理人共同经营企业，绝对控股股权掌握在家族成员手中，极少部分作为职业经理人的股权激励。一位所有者控制股权的优势有：权威集中、决策迅速、权责分明、事后过程相对简单，劣势是：事前选择相对艰难、与平等股份的非兼容、伤害家族成员的感情、复杂商业环境的挑战。堂兄弟姐妹联营的优势有：与平等股权兼容、事前行为简单、应对复杂多变的商业环境具有团队优势，劣势是：权威分散、决策缓慢、所有权结构日益复杂、事后运营过程艰难。我个人比较赞同第一种方案，即转变为一位所有者控制股权的结构，由翁晓锋收购另外两个叔叔的股权。这是在翁荣金退位之后的事，在此之前要做好接班人翁晓锋的培养计划。第二代中翁晓锋是在浪莎工作经验最为丰富的，而且能力也很突出，已做至副总经理级别。两个叔叔应当以家族企业延续为大局，努力辅佐少帅上位。至于翁晓锋如何收购股权而又不影响家族成员之间的感情，需要家族文化的润滑作用和家族共同梦想的引导。
