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1、（2 ）绩效改善的有效方法绩效改善是考绩和面谈最为重要的目的之一，绩效改善除再培训、惩罚、辞退外，还有主要针对因外部环境或条件所引起的低绩效者的下列绩效改善方法。一是正强化。指当员工达到绩效目标时，立即给予肯定、认可并表扬等正面的激励。这种方法需要：首先根据工作分析建立一个工作行为标准体系；然后建立一个绩效目标体系，该目标体系要求具体明确并具挑战性；最后，当员工的绩效达到目标要求时，立即实行正强化。二是员工帮助计划。是指帮助员工解决工作中一些习惯性的、对绩效又起主要影响作用的那些缺点，从而使他们改善绩效。这种计划具体实施时，必须得到高层管理者、部门主管和员工本人三方面的密切配合。三是员工忠告计
2、划。在员工经常出现低绩效、且正强化不起作用时使用。这种方法实施的一般步骤为：首先记录并分析低绩效出现的原因；其次主管人员向低绩效者说明问题的严重性，并告之应达到的绩效标准；最后根据实际工作状态，提建议和忠告、限期整改、停职反省，甚至解雇员工等处理方式。四是负强化。和第一种相反，它是员工一旦出现不良行为便立即给予惩罚，以防止不良行为再次发生的改善方法。使用该方法时应注意：惩罚要有轻重之分，如可采用口头警告、局面警告、降职、解雇；惩罚要公平及时，否则会引起员工的不满和失去处罚本身的意义。第六章一、名词解释1薪酬是指企业对其员工（包括干部）给企业所做的贡献，包括员工实现的绩效、付出的努力、时间、学识
3、、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢。2报酬系统作用模型是表示报酬、员工工作满意感，及工作价值三者间关系的模型。该模型说明报酬高低与员工的工作满意感及工作价值有关，因而可以通过加大报酬力度和使员工认识到工作有价值来提高员工的工作满意感。3薪酬结构：薪酬结构是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。4二、简答题1薪酬管理要遵循哪些原则？薪酬管理的原则是薪酬管理中必须坚持的准则。薪酬管理要遵循的原则有：补偿原则。保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。公平原则。考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内
4、部一致性等因素，使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平。激励性原则。薪酬能对员工产生强烈的激励作用。适度性原则。薪酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并要有上限和下限，以便于在一个适当区间内运行。合法性原则。薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。平衡性原则。薪酬构成中的各个方面要考虑并平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励。2薪酬管理的基本内容包括哪些？薪酬管理的主要内容包括：薪酬水平的确定及调整、薪酬结构的确定及调整、薪酬制度的设计、薪酬形式的采用、薪酬成本的控制。3简述薪酬结构确定方法点数法的操作过程。答：点数法是把各种因素都以点数进行量化，然后根据每项工作获
5、得的点数决定其相对价值，从而确定每项工作岗位的工资。其操作过程：确定关键因素。一般以技能、努力、责任和工作条件作为关键因素。确定关键因素的子因素。如将技能分解为教育程度、经验和知识等子因素。分解关键因素为子因素就是从那些更具体的方面即子因素去进一步考察和反映关键因素。确定各子因素的等级。一般划分为五个等级。确定各子因素各等级的标准和点数。级别越高，点数也越高。确定各子因素的权重。根据子因素对企业重要性的不同确定权重，越重要，则权重也越大。根据子因素各等级标准确定各岗位的等级及相应的点数，然后算得各岗位的总点数。确定点距、级距、级范围和最低工资。画出工资结构图。4影响薪酬水平确定的因素有哪些？薪
6、酬水平是从某个角度按某种标准考察的某一领域内员工薪酬的高低程度。其外部影响因素主要有：劳动力市场的供求状况政府的政策与立法当地经济发展状况。 其内部影响因素主要有： 员工劳动绩效的差别：主要受员工的学历、工龄、能力、工种等因素的影响。组织的经济实力，如企业在发展期，实力雄厚，因而一般采用高工资、高奖励、高福利的薪酬系统；在初创期，则采用低工资、高奖金、低福利的薪酬系统。组织的分配方式与结构。劳资双方的谈判。生产要素的边际生产率。心理因素。5试阐述薪酬结构确定方法中因素比较法的操作过程。因素比较法用可比较的因素来打乱工作岗位界线，并以这些因素来决定岗位的价值；另外它还运用与工作有关的因素作为制定
7、工资的基础，因而能较好地实现外部公平和内部公平。其操作过程：选择可比较的因素。通常可选择心理素质、技能知识、生理状态、工作条件等。结合工作分析对各类工作进行评估。找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比较并能确定相对价值的那些岗位，因而基准岗位的选择影响其他岗位与之比较的结果；作为基准岗位一般要求具有这些特点：较稳定、被大家所熟悉、在外部人力资源市场上工资有可比性、其市场流行工资率公开，并且可参照的范围广。将基准岗位的现行薪酬在已选定的各可比较因素上进行分解，得出基准岗位在各比较因素上的分别工资。确定非基准岗位的分别工资。将各非基准岗位与基准岗位在已选择的可比较因素上一一比较（若价值高于基准
8、岗位的，则工资也高于基准岗位，否则应低） ，得出各非基准岗位在各可比较因素上的分别工资。确定各非基准岗位的工资。将各工作岗位在已选择的可比因素上的工资相加，得出各岗位的最后工资。6试述薪酬等级制度制定的过程通常由以下七步骤组成：确定组织的付酬原则与策略；进行职位设计与分析；开展工作评价；实施外界薪酬状况调查分析；确定薪酬等级与薪酬标准；建立薪酬结构；薪酬等级制度的运行、反馈与调整。第八章一、名词解释1员工多元化是指未来企业组织的员工、职业途径、激励系统、价值观等各方面都将是多种多样的。它包括职业途径多元化、员工多元化和激励系统多元化。2组织管理灵活化由于未来竞争加剧、员工更趋多元化，以及环境的
9、复杂性与不可预测性，使得未来组织有必要为了满足员工、客户和其他重要利益相关者的各种各样需要，而必须打破常规，采取灵活的方法。3态度维度：态度是个体对客观事物所持有的评价以及心理和行为的倾向性。它具体由七种要素加以体现和判断：计划性、成就动机、自信心、自知力、自我激励、冒风险、挫折容忍力。4有效性维度：有效性是指个体迅速地、正确地完成任务的一种能力。它具体由六种要素加以体现和判断：生物钟、节时习惯、节时方法、授权、善于学习和立即行动。5情商维度：它具体由五种要素加以体现和判断：认识自己的情绪、管理自己的情绪、认识他人的情绪、人际关系管理和为了长远目标牺牲目前利益的认识和态度。二、简述题1你认为未
10、来人力资源部应扮演什么样的角色？未来战略型人力资源管理是由未来人力资源部负责执行实施的，未来战略型人力资源管理决定了未来人力资源部将充当以下五大角色：即经营者角色、支援者角色、监督者角色、创新者角色、适应者角色。首先，经营者角色未来人力资源部的经营者角色可从三个层次来体现：（1 ）战略层次在战略层次，人力资源部的活动 集中在企业经营的长期需要方面 ，比如参与企业的经营方向、发展规划、建立优秀的企业文化、决定企业的组织结构等。（2 ）管理层次管理层次意味着人力资源部进行 一些中期的人力资源管理 活动以帮助经理和员工进一步发展和提高，比如设立人事选拔标准、制定招聘计划、为个人制定五年报酬计划、确立
11、员工的职业发展途径及员工开发计划等。（3 ）操作层次操作层次意味着人力资源部进行 一些短期的日常人力资源活动 。比如实施招聘计划、设立并运作每天的控制系统、管理报酬项目、建立年度绩效评估系统、贯彻员工培训计划、安排员工上岗或转岗等。其次，支援者角色支援者角色指人力资源部帮助直线经理完成有关人员方面的任务，即为直线经理提供服务。具体地说，支援者角色主要体现为：（1 ）满足直线经理人力资源方面的需求人力资源部经理通过与直线经理保持畅通的信息沟通渠道，传递直线经理进行相关决策所需要的信息。（2 ）促进客户化于人力资源部来说，要树立广义客户的概念，除了产品或服务对象外，还包括企业内部员工；另外，人力资
12、源部还要设法使员工清楚谁是自己的客户。（3 ）制定各种标准指人力资源部制定各种标准，便于直线经理和员工执行。第三，监督者角色人力资源部在严格按照法律办事、制定公平的人力资源政策、严格监督来规范企业员工行为，同时使员工受到公平、公正的待遇。第四，创新者角色人力资源部确定和开发出新的实践、新的方法来管理员工，以适应未来更为复杂的经营环境。第五，适应者角色适应者角色是指人力资源部有责任引导企业的变化，并使企业保持高度的灵活性和适应性。2试描述未来企业家素质的三维模型。未来企业家素质的三维模型是指在总结前人有关领导理论的研究成果，并考察研究现代企业家的素质的基础上，提出的一套未来企业家素质的三维模型。
13、模型中三维分别为：态度维度（两极为积极与消极） 、有效性维度（两极为高有效性和低有效性） 、情商维度（两极为高情商和低情商） 。图示如下：3你认为如何全面衡量未来企业家的素质？可以从三个维度即态度、有效性和情商，来比较客观地衡量未来企业家的素质。其中，态度维度分积极与消极，有效性维度分高有效性和低有效性，情商分高情商和低情商。当三种维度均处于乐观状态时，则是一位成功的企业家。三个维度均可以分解为具体的组成因素。态度维度可分解为计划性、成就动机、自信心、自知力、自我激励、冒风险、挫折容忍力；有效性可以分解为生物钟、节时习惯、节时方法、授权、善于学习和立即行动；情商可以分解为认识自己的情绪、管理自
14、己的情绪、认识他人的情绪、人际关系管理和为了长远目标牺牲目前的利益。因而，以上三种维度均可以从其具体的构成因素来进一步衡量和判断一位企业家在三个维度上的表现程度。情 商有 效 性态 度三、理解题如何理解未来企业组织的“五化”发展趋势？答：未来企业的五化趋势指：网络化、扁平化、灵活化、多元化、全球化。（1 ）网络化：未来组织的网络化体现为未来组织为了更好地适应环境，部门、群体间的边界是“可渗透的”或“半渗透的” ，而不象以前直线制组织中是封闭的。未来组织之所以具有网络化特点是因为未来组织的活动以团队作为职能单位，而不是以个人或群体为单位。由于团队成员来自原不同职能单位，因而能加强沟通、拓宽成员视
15、野、提高决策的合理性；可以获得横向的、纵向的多方面信息，并得到各部门的协作；可以更好地满足客户的需求，同时与供应商及其他利益相关者保持更密切的联系。（2 ）扁平化扁平化指组织中的管理层次减少，而管理幅度增加。未来组织为何将进一少扁平化其原因主要有：环境变化日趋复杂，因而要求下层有更多的决策权和解决问题的权力，以便提高企业应时、应势决策的能力。信息技术的快速发展可以实现信息技术取代原中层管理者，以便使沟通和信息传递更快速、有效和经济。人力资源成本的上升使企业更期望重组一个少而精的人力资源队伍，于是扁平化就成了有效的实现途径。（3 ）灵活化未来组织的灵活化是指为了满足员工、客户和其他重要的利益相关
16、者的各种各样需要，企业必须打破常规，采取灵活的方法。未来企业组织灵活化的主要原因有严酷的竞争要求企业能及时、灵活地应变所处环境的变化。来自不同国度、不同文化背景下的多元化员工要求未来企业运用灵活多样的组织管理方式来配置、管理他们。环境的复杂性与不可预测性使未来企业的独立性更趋下降，未来企业将与外界有着千丝万缕的联系，因而企业不可能用一成不变的方法去应对这种环境，必须强调追求组织的灵。（4 ）多元化未来企业组织的多元化是指未来企业组织的员工、职业途径、激励系统、价值观等各方面都将是多种多样的。未来组织往多元化发展的原因主要在于：多元化的员工在其职业需求、特长、志向、价值观等方面地不同的，因而需要对这些员工分别采取不同的职业途径、激励系统。日趋复杂多变的经营环境需要未来企业创造性地看待和解决问题，而创造性离不开多元化的员工、职业途径、激励系统等。为了和网络化、扁平化和灵活化处于协调。（5 ）全球化是指未来企
