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1、当前国外企业管理理论与实践最新趋向北京中美西格玛卓越技术有限公司总裁 杨承路管理一百年，我们怎么看？最近 20 年全球创新风起云涌，在这个阶段，管理起到什么样的作用？全球创新的新趋势又是怎么样的？我原来是清华大学毕业的，在国务院发展中心工作过一段时间，后来去海外，然后转入管理咨询行业，我所服务的机构英文名字叫 SBTI，当时在管理创新中有一个方法，各位可能也知道，叫六西格玛方法，SBTI 是六西格玛方法创始人的机构，今天我在它的中国区服务。今天安排了这样几个主题：第一，对管理一百年结构性的回顾。第二，全球最近二十年管理创新的最佳实践是什么样的状况。我想通过人物脉络回顾第二部分。每次谈创新的时候
2、就会回到基本层面上：我们对企业怎么看。现在全球 CEO 都在思考一个基本的问题，企业究竟是什么？这个问题其实已经思考了一百年，但今天还在继续思考。再就是今天的主题，第三代的管理系统创新的趋势有一些什么样的特点，应该说没有完全形成，但是出现了一些特点。今天非常感谢大会的安排，刚才从中观的角度、宏观的角度，现在从微观的角度，分析企业创新尤其是从管理角度推动的企业创新是什么样的状况。在开篇之前用我自己的小体会开始，我们讲管理，什么叫管理？什么叫管理系统？为什么需要管理系统？我们到底对管理、管理系统怎么看？这里各位下面轻松一下，从这一组数字的图片中，找到 1 之后找 2，找到 2 之后找 3，30 秒
3、能找到数字几？不要看到 80找到 80，中间有一些数字会是有缺失的，看各位能数到几。你数到了几？各位知道，不容易，因为事物是很复杂的。管理是什么呢？首先有一些制度，管理最开始的阶段很简单，但是很有效，所以我们给这一组图片加上一点制度，其实很简单，各位看看，我们再用 30 秒钟，再数数看，是不是好数一些，其实什么也没有改变，只是加了一些框架性的制度在里边，我们看看能够用 30 秒钟时间数到几？第二轮有人超过 18 个？第二轮大家发现一点点规律了，有一个规律在里边，但不是很确切。今天我们有了系统之后，系统究竟意味着什么？我再给各位一张图，通过这张图我们来看管理的价值在什么地方。在这张图上，各位十秒
4、钟数到 30、40，都没有问题，这叫系统、管理。我在来之前，正好在路上看一篇报道，特别有意思，讲到英国十年前发现了一个基因的图谱，这使人类发现某一种疾病致病机理的时间缩短了五年。刚才数第一组数字也能数到 80，但可能要多数五年，有这样一个管理系统之后可以非常清晰地找到问题，可能会节省五年的时间。我们谈到创新的话，不管是从微观层面还是从宏观层面，管理它确实非常艰巨。我们有了这样的体会再回过头看今天的主题，管理发展一百年。从 1900 年开始，我们从没有管理系统到第零个级别，直到今天正在尝试发展第三个阶段。第一个阶段各位很熟悉，保障系统的时代。第二个阶段各位也很熟悉，国内导入过 TQM，欧洲讲 E
5、FQM，美国叫 MBNQA，这是代表第二个阶段的管理系统。到第三个级别以上，今天出现了一个特点，管理当做利润中心驱动，这是第三个阶段显著的特点。这几个方面我将一一展开。在回顾管理一百年的时候，我们会发现管理过多关注了细节，而我们要更多地理解它的模式。每个时期的管理模式是不同的。这与模式的产生和时代背景是密切不可分的，如何理解管理在一百年中的模式？我们用战争做一个比方。今年过春节的时候，正好去欧洲，再一次参观了马其顿防线。在二战之后，其实离一战非常近，德国人创造了一种新的战争模式，使当时的马其顿防线的模式成为历史，攻击攻击再攻击形成一个模式。我们知道在美国南北战争的时候，两支军队怎么接近，步兵齐
6、步走接近，站到枪打到人停住，没有任何匍匐前进。而美国人打伊拉克，地面部队不用出击，空中解决问题，这是新的模式。实际上，在企业管理中，首先要对模式进行思考。今天作为全球化的经济时代，管理模式到底是什么样的，其实需要回过头看看它的历程。从 1900 年开始管理模式走了三代半，到现在可以说是第三代管理系统在起步。最开始的模式各位非常清楚，其实没有系统，也叫系统，叫第零级，我们知道那时候基本的业务流程已经建立起来了，频繁救火是经营企业的主要模式，检验是那个时候通常的管理手段，所以那个时候有一系列的管理工具得到了运用。包括那个时代，最显著的例子各位也知道，当时的福特，它成为世界产业的巨人，所以那个时代就
7、是管理系统起步的开始。到了第二阶段，事物开始发生变化，人们在企业中间走来走去的时候，突然发现其实有些地方不合理，为什么？因为他从供应商那里购买原料，发现有很多人员为自己的原料工作，做原料再次的检验。他开始思考，我买的产品，我付了钱，就应该是好的，他开始思考一个问题说，我怎样认证供应商的系统，保证这个系统提供出来的产品就是我满意的？好比今天北京四中的毕业生，我们说前三名进清华、北大没有问题，系统是好的。所以，以这个时期为起点，导入从英国标准开始，到后来福特的 101，到今天形成的 ISO，原来这个标准是针对不同的企业制定的，慢慢地，标准走向了整合，最后成为国际标准系统。当时，管理系统在 20 世
8、纪 60 年代得到了非常好的突破性的进展。今天，我们看到 ISO 还是非常针对企业基础性的工作的。到了 70 年代，那个时候很有意思。管理的起步在美国；第二个阶段（保障这个系统阶段）当时在欧洲，欧洲人做这个做得非常好；后来改善阶段的时候又到了日本。日本最显著地提出了 TQC，指出作为管理模式，不能停留在现在的保障水平，我们要能够不断进步，通过十年、二十年、三十年的功夫让管理系统提升到新的水平，进而提出持续改善的思想。70 年代开始，这一代的管理模式开始起步的时候，管理模式从防御型的，慢慢演进成小步伐进攻型的。可以说，这个起步也代表了当时应该说日本公司在全球的大行其道。到了差不多 80 年代，美
9、国企业被日本企业打得没有地方去的时候，重新开始思考这个问题，当时开始出现了新一拨的思考，我后面会介绍到一些关键的人物在里面，这个模式的特点就是战略性的进攻，以获取客户超额满意度为核心构建企业的管理模式。这个中间发展了很多像我们今天熟悉的丰田精益生产系统、摩托罗拉 SIGMA 系统，同时这个阶段的创新还是在风起云涌之中，这个阶段的管理模式还初步得到了企业实践和成功的验证。第三代的管理模式应该说起步在什么地方呢？在 1986 年。1986 年发生什么事情？一间美国的企业被日本收购，接手之后用一年的时间把管理水平，当时有一个流程的指标是核心指标，这就是产品的缺陷率，把缺陷率在一年之内提高了一百倍。当
10、时这个讯息传到了这家美国公司的管理层，CEO 讲了一句话：我们不能够这样混下去了。那是一个代表，从那个时候开始，欧美企业，尤其是以美国企业为核心，开始重新思考我们的管理模式应该怎么样运作。当时这个企业的 CEO，也就是摩托罗拉的 CEO Bob Galvin，非常技术派的CEO，他的思考代表了这个阶段的突破。下面这个人我们很熟悉，Deming，各位知不知道时代周刊的评选影响西方世界的九个人？它目前排了有九个人，第一个人是谁呢？圣徒保罗。第九个人是他，Deming，他在日本家喻户晓，他是日本国家质量奖戴明奖的代号。他当时是促进日本经济复兴的关键人物，他本人回到美国的时候却是默默无闻的，继续在纽约
11、地下室里面做研究。当时，美国有一个媒体叫 NBC，有时候国家兴旺匹夫有责，媒体起了非常大的作用，他们思考美国病，寻找各种各样的解决方案，遍访专家，做一档节目，选了很多的名字不满意，最后他们找到戴明，把他的思想跟这些媒体的主管们做了交流，他们说就是他，把戴明选出来做了一档电视节目，今天各位查还能查到：日本能，我们为什么不能？这一档节目之后，西方企业的管理层可以说变化非常大，在 CEO 中的影响是巨大的。Deming 是这个时代管理模式的奠基人。管理依次传递，这个人各位可能不太熟悉，Larry Bossidy，但是所在的公司各位很熟，写的两本书各位很熟。第一本书执行，各位已经非常熟悉了，三年前出来
12、的，今天出版的执行系列，他就是创始人。第二本书应该讲是一年半前出来的，叫做转型，各位也碰到过。可以说，他的特点是非常管理派的 CEO，他能够把很多好的管理工具和系统连接，最重要的贡献在于能够把管理改善和财务系统密切联系起来。再往后就是我们讲的杰克韦尔奇，最近二十年的人物有一个重要的特点，主要是CEO，为什么说管理系统创新主角一定是 CEO 呢？道理非常简单，管理科学是一门实践科学，有点像化学。各位不要想象理论多么好，理论好是一个方面，也要看这件事情有谁做过。今天没有一间企业能够讲，我超越了当年的杰克韦尔奇的时代，也就是 GE 的时代，没有一个 CEO 说我超过杰克韦尔奇本人，没有人把它做出来，
13、曾经做出来的事情应该说就是一个很好的最佳的实践。今天作为管理上来讲，只有 CEO 能调动这么多的资源去完成社会实践。管理跟社会实践是一样的，需要消耗大量的资源去突破和创造。另外一个特点，我们在管理中曾经问过很多的专家，这个方式、系统是不是当时你提出来的，他说不是，我们这些技术专家做一些支撑性的工作，真正的发明者是 CEO。为什么这样讲？我们知道在软件里面有一个职位叫做首席架构师。今天微软的总裁比尔盖茨把自己任命为首席架构师，相当于前一位同志讲的，他在做规划的工作，规划的工作不是任何一个层面的教授、学者、技术专家能够承担的，因为只有 CEO 每天坐在企业的火山口上面，每天受各种问题的烘烤，每一个
14、具体问题都能够解决，但是问题的复杂性在于往往解决了这个问题，会牵扯到其它的问题，我们叫做“按住了葫芦起了瓢”，这就是企业系统的复杂性。从来没有经历 CEO火山口被烘烤的人，很难做一个系统架构师。目前的管理专家往往很谦逊，说：“真正的系统架构师是 CEO，我们在中间起了非常具体性的工具支撑作用。”正是这两类人员的整合，使全球管理创新一拨拨地往前推进。二十年前启发这一管理创新的背景是什么呢？其实背景是在思考一个问题，全球CEO 都在想，其实今天我们中国的企业已经开始想了。我碰到很多的企业，像南方的华为、美的，他们都在思考这样的问题，他们开始要融入全球化的进程之中，这个问题跟二十年前思考的是一样的，
15、他们在思考什么？第一，我们企业越来越大，我们下面有很多组织成员。美国人都在跟我讲一件事情，叫做有特色的，这个话非常好，对吧，我不同产业的企业群，有我的特色，我不同地域有我的特色，不同发展阶段有一个特色，但是特色最后到老板这里，到了董事长这里很犯难，讲完有个性化的特性之后，大家要的是一件事情，不要什么，不要钱，要资源，所以面对各种有特色的企业成员单位，如何分配资源？这是重要的思考。这个资源不仅仅是钱，还包括人才本身，这次在广东碰到最大的红包，是在去年年底的时候。企业的名字我不讲了，红包名额最大的给总经理，董事长给了他一千万。事后董事长跟我讲，还有一个事业部的总经理他还要给，但是给不出来，为什么？
16、因为这个事业部刚刚扭亏为盈。另外，拿一千万红包的事业部的总经理是因为很赚钱，难道很赚钱就能够把最优秀的 CEO、总经理配置过去吗？不一定，说不定刚刚起步的企业更加需要优秀的 CEO，面临这些不同的层面，单位如何配置资金，如何配置人才，这是当时全球 CEO在思考的问题。这个问题到了市场也是这样的。今天讲到个性化、差异化、客户化，福特的 T 型车时代一去不复返，一定是个性化、差异化的。做过企业的人都知道，如果嘴上喊着个性化、差异化，如果企业的生产系统按个性化、差异化规划的话，还挣钱吗？一百个企业家答案都是一样的，不挣钱。为什么呢？麦当劳之所以能赚钱，有一句话永远生产有限品种的面包。如果是个性化的话，规模不足以达到经济规模，但是市场要求提供越来越个性化、客户化的产品，这是经济全球化重要的挑战。第三个层面，内部的员工也是问题，员工如何流动？到年底发奖金，我们说研发部门该发多少，管理部门发多少，销售部门发多少？人力资源部讲乘系数，平均奖金多少，系数 1.2，为什么这样子？去年这个样子，今年稍微调了一下。但是销售和研发不能比，我
