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1、出中国记系列报道之二：华为-推倒世界电信业的围墙21 世纪经济报道 丘慧慧 深圳报道 工号从 001，变为十万多号 这是华为总裁任正非在 2007 年那场颇受争议的“华为集体自愿辞职运动” 之后，身份标识发生的显著改变。打乱华为按工作年限、资历进行工 相关公司股票走势 太平洋 18.22+0.372.07%号排序的做法，让自己“淹没” 在华为 10 万雄兵之中，是任正非兑现自己在 1998 年提出的华为未来十年要实现“淡化企业家个人色彩，强化公司职业化管理” 目标的最具符号意义的佐证。 1998，对十年后顺利实践自己“成为世界级领先企业” 诺言的华为而言，注定是不平凡的一年。这一年，历时三年、
2、八易其稿的中国首部企业宪章华为基本法正式推出，于其发布之时，华为写道：“中国洋务运动开始的工业化历程，历经一百多年，至今还没有成长出一个世界级的领先企业，这个历史重任已经落在我们这一代人的身上” ，彼时，刚满十岁的华为高瞻远瞩地将自已的使命定义为：探索一条在中国成长为世界级高科技企业的道路，这条道路将因为华为的出现而由混沌走向清晰。也是这一年，任正非率队走访美国各大跨国公司，遍访了惠普、IBM、朗讯等 IT 巨头，并最终将目光锁定在 IBM 身上，以“削足适履” 的精神，以及前后十年、超过十亿元的学费为代价，向 IBM 学习美国式的管理模式，从而为此后的国际化扩张之旅，提前进行了血液和灵魂的改
3、造。此后，华为内部形象地把华为基本法和引入 IBM 等跨国管理咨询之间的关系，描述为“道”和“术”的统一 ：基本法清晰地定义了华为未来发展的企业使命、愿景和价值观，被称为华为的“道”；而管理和流程的职业化改造则解决了华为未来产品和管理国际化发展的路径和方法，被称为华为的“术”。“ 道”与“ 术”的有机结合，成为华为公司理性精神的内核，沿用发展至今。但回顾历史，审视当下，令人唏嘘的是：华为 2008 年已实现合同销售额 233 亿美元，实际销售额183.29 亿美元，72的收益来自于海外叩响“500 强”大门之日已近在咫尺。“将来的电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”1994 年
4、，华为在国内移动通讯领域甚至还谈不上有建树之时，任正非已经预见说。如今，华为已如愿打破世界电信业的围墙，进入“前三”之列，只是略有出入的是，随着竞争加剧，当年最被看好的西门子、阿尔卡特已经被迫于两年前分别与诺基亚、朗讯电信设备部门进行重组，至今仍徘徊在亏损的边缘。与此同时，同样在债务与亏损中挣扎的还有摩托罗拉，而当年的行业翘楚北电网络今年初已向美国政府申请了破产保护。“烧不死的鸟是凤凰。” 这句被华为人挂在嘴边的话，放到世界电信业的竞逐跑道上，同样意味深长。抓住机会窗华为如何在全球实力最强、巨头最为集中的电信业围墙外，找到了一扇机会的窗口？回顾十年前，华为初探海外市场时，关于这个问题的答案几乎
5、是一片茫然。1998 年负责到俄罗斯打前站的华为老员工李杰至今仍然记得，华为真正走向国际化的首站俄罗斯市场，斩获的第一个合同仅仅只是几块电源，总额为 38 美金。此后一场亚洲金融危机紧随而至，更是冰封了华为试图将俄罗斯市场作为国际化开局的脚步。在此后的两三年间，李杰看到的是满目仓夷：当地运营商纷纷倒闭，原先聚集在俄罗斯的数家电信设备巨头亦在一片混乱中撤退回国。“于是，我不得不等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊”，于杰在其回顾文章莫斯科不相信眼泪中说道， “98 年，我们一无所获，除了告诉俄罗斯我们还在；99 年，我们还是一无所获，但是我们郑重告诉俄罗斯：我们不仅还在，而且还要继续加大在俄罗斯
6、的投入。”等待、坚守，加大投入，成为 19972000 年三年间包括李杰在内的华为海外人员的主题词，因为显然，作为世界通信设备市场上的一个后来者，如果华为国内的成功必须走“农村包围城市”的道路的话，海外市场，巨头们忽略的边缘市场东南亚、中东、俄罗斯等，也必然是突破口。“土狼突围”成为华为进军海外市场最初几年的形象比喻，因为正如华为董事长孙亚芳在若干年后一次华为董事会工作报告中所说，跨国巨头林立的通信设备市场“过分依赖国内市场对公司来说是相当危险的”，纵览世界，没有一家专注于国内市场而成功的企业，因而国际化是华为的战略选择。然而，如果说 1997 年华为国际化早期的动机来自于“土狼” 攻略的直觉
7、的话，让华为真正理性认识到，在戒备森严的世界电信围墙上，有机会打开一扇窗户的，是 2001 年骤然而至的一场全球 IT 泡沫。这一年，在上世纪九十年代中一路高歌猛进的欧美 IT 企业，大多数陷入十年高速增长以来的首次业绩衰退，90 年代的明星公司北电网络更是首现巨亏，欧美市场运营商纷纷收缩开支，设备商们开始感受到来自外部的市场寒意同时，也首次感受到了来自内部的成本压力。这让嗅觉灵敏的华为，闻到一丝市场的先机。就是从这个时候开始，华为员工们在此后的七八年间，经常听到老板任正非不厌其烦地重复着的他对未来 IT 业竞争趋势以及竞争规则改变作出的判断：信息资源的无限性，和信息消费能力的有限性的矛盾，最
8、终会导致信息产业供给的严重过剩，从而使信息产业的利润率向传统产业回归，甚至比传统产业还低。因此，未来以电信行业为首的 IT 制造业的竞争规则，将毫无疑问地从以技术制胜的产业，转向以质量、服务、成本的综合能力制胜。这意味着，19881998 年间，华为在国内市场的异军突起的经验依靠成本优势以及优于竞争对手的快速反应能力，走一边开疆破土，一边技术积累的道路同样可以复制到海外，因为外部环境越是恶劣，竞争越是惨烈，对成本与服务能力的要求就越高，而这是“土狼”华为的优势。认识到这一点，华为在蛰伏海外市场三年之后，开始发出猛烈攻击的炮火声。2001 年 1 月，任正非在公司“ 欢送海外将士出征大会”上发表
9、了那篇著名的雄赳赳，气昂昂，跨过 太平洋的讲话，他说，“我们没有像朗讯等公司那样雄厚的基础研究，即便我们的产品先进也是暂时的，不趁着短暂的领先尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，一点点领先的优势会稍纵即逝。”彼时，华为也利用了经济低迷带来的机会，从 2001 年以后提高了海外业务进攻的姿态。这其中，最具代表性的是 2002 年 9 月 23 日孙亚芳代表华为在摩洛哥马拉喀什举办的第 16 届 ITU（国际电信联盟）代表大会上有针对性的一场发言。在云集全球运营商的会场上，孙亚芳一针见血指出，由设备巨头们盲目追求高技术、高利润给运营商带来的伤害。“如果设备制造商不是基于运营商的投资保
10、护，进行新的技术开发，坚持跳跃式地不断推出新技术，不断更新设备，会使运营商增加很大的成本。”她同时也颇具意味提醒竞争对手们说， “靠技术壁垒封锁市场，获得高盈利的时代一去不复返了。电信业将逐步回归到具有一定合理回报的传统行业。”在 2001 年，对还只是一个销售额刚刚突破 200 亿元、海外收益仅有 1.28 亿美元的公司而言，这样的表述，无异于向数十倍于自己的巨头们发出挑衅。压强原则2002 年以后，在俄罗斯市场“守得云开见月明” 的李杰，至今仍记得 1998 年在冰冷的亚洲金融风暴中，任正非与自己开的一个玩笑：“李杰，如果有一天，俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在门外，你就从这个楼上跳下去。
11、”李杰答曰：“好” ，从此开始了长达数年的蛰伏、等待和深耕。2003 年，在许多跨国电信设备商还来不及在回暖中的俄罗斯重建销售体系之时，华为俄罗斯当年销售额达到 3 亿美元，成为华为当时最大的海外产粮区。 “海外市场不相信机会主义” ，任正非说。从 1995 年在俄罗斯建立办事处， 1996 年首度参加俄罗斯电信展，到 1997 年在当地建立合资公司“贝托” ，直至经历 1998 年金融危机、 2001 年全球经济危机过程中的等待、蛰伏，并且持续加大投入，俄罗斯开拓样本只是华为每一个海外站点历程的缩影。这也是华为“压强原则” 集中体现之一。这是一条华为创业之初即针对市场、研发建立的战术原则，简
12、言之，即多次被任正非引用的“集中优势兵力打歼灭战”。从市场战术而言，“压强原则” 不仅体现在对某一区域市场的长期持续投入上，还体现在对客户持续、坚持的渗透上。根据海外报道，华为对最为强势的 3G 标准 WCDMA 大本营欧洲的突破，始于 2004 年为一家名为Telfort 的荷兰最小运营商的 WCDMA 建网合同。这家仅有 250 万客户的小运营商不会给华为带来大生意，但华为对这笔欧洲 3G 商用开局的“小生意”投以了重力，针对这家为爱立信“不屑” 的运营商作了个性化的解决方案，为对方节省了 1/3 的建网成本。更大的生意随后而至。两年之后，荷兰最大运营商 KPN 成功收购 Telfort，
13、鉴于华为在此前“小生意”上的良好表现，华为晋升为 KPN 的核心网设备供应商。2005 年，是为华为国际化业务的突破年，这一年里，华为进入了两个世界顶级运营商 BT（英国电信）和沃达丰的入围采购名单。这意味着，一直在欧美高端市场外围周旋的华为，终于迈入了欧美市场的大门。华为的压强原则，还集中在其研发策略上。根据华为数据统计，华为每年研发费用的投入都达到销售额的 10以上，在 2002 年甚至高达 16。这为华为每一次抓住市场机会、快速打开局面做了最为充分的准备。譬如，1993 年，华为将前 6 年积累的资金全部投入到 C&C08 万门程控交换机的研发中，为华为快速打入中国电信、在中国突然爆发增
14、长的固话业务中分得一杯羹打下基础；再譬如，任正非说，华为从上世纪 90 年代中期开始投入研发移动二代技术 GSM，“每年近十亿元的研发投入，已经坚持了七八年 ”，在国内市场迟迟没有大的斩获之后，最终在海外市场打开了局面；又譬如，3G 标准 WCDMA 的研发，华为前后投入已超过 50 亿，为华为“从 2G 时代的跟随者，成长为 3G 时代的同路人” ，夯实整体实力。“幸福不会从天降，天道酬勤。”任正非说。走职业化之路难以想象，一群桀骜不驯的游戏队，在丝毫不具备主场优势、军备优势的前得下，还可以与国际正规军们在旷日持久的决战中获得最后胜利。多年以来，任正非一直在思索着，如何在急速的扩军中，打造一
15、支既骁勇善战，又兼具全球眼光和职业化运作经验的一流国际之师。华为 1987 年创立，1990 年员工人数仅为 600 人，到 1995 年，华为启动国际化之前，员工也只上升至 1800 人。而 1998 华为步入海外市场后，人员快速激增到 1999 年底的 12000 人，至今已达 10 万人，如何平衡人员极速膨胀与管理效率、保持人均效率的稳步提升之间的矛盾，围绕着华为创业后的第二个十年。实际上，华为创业前十年，也是“英雄主义” 的号角推动下前行的十年，这段时期，华为文化中鼓吹的“英雄气质”包括个体的狼性，以及任正非提得最多的“献身精神” 带动了业绩的增长。而 1998 年之后，仍然靠精神与气
16、质上的意气，与管理规范的全球顶尖运营商打交道，这种简陋的市场突击模式已远远不够。任正非彼时也曾忧虑地说 ： “我们的游击作风还没有褪尽，而国际化的管理风格尚未形成，员工的职业化水平还很低，我们还不具备在国际市场上的驰骋能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。”而他对华为这个青涩少年的贸然出击，挑战摩托罗拉、爱立信的百年老店，也有着充分的理性认知：“我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。”抓住机会窗的时间差，一边打仗（抢市场），一边练兵（管理变革），这成为华为早期国际化的显要特点。可以说，从 19982008，华为国际化进程的十年，同时也是华为管理逃离创业时期的草莽化、英雄化的十年，国际化、职业化成为其发展目标。其中，关于华为之“道”华为基本法，以及华为之“术” 全面职业化管理变革 的梳理，成为这十年当中，华为倾力为之的两件大事。
