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1、1企业“四维管理体系”搭建推行草案前 言从机制变革的角度来讲，国企不同于一般私企，对于它的管理革新，势必会牵扯到一系列特殊环境下的行政审批，因此，我们要推行新的员工激励机制，首先要做的就是完成以下四点准备工作：一、同行业竞争对手的激励机制分析；二、本公司人力资源现状的优劣态势分析；三、机制变革所能带来的可以预见的前景分析；四、以本公司作为“试点推行对象”的战略优势分析。总之，对于国有企业的向上推行来说， “行业对比，蓝图描绘”是变革前提；“试点推行，遍地开花”是指导方针；“构筑体系，呈现结果”是核心手段；而“梳理流程，规划未来”则是重要保障。本单位曾成功主导过的相关案例： 2006 年，XX
2、公司移动事业部的“本地化”激励方案的有效推行； 2010 年，XX 银行关于“编外人员”激励方案的有效推行； 2009 年，XX 移动公司“试金计划”激励体制改革方案的有效推行； 2011 年，XX 电力公司“全员营销”激励体系构建方案的有效推行； 2012 年，XX 移动公司“样板激励计划”试行方案的有效推行； 2当然了，无论是基于行政审批的需要，还是基于企业自身长远利益的考虑，体系构筑的完善性、实用性、可持续性，才是我们机制改革得以切实推行的真正保障，下面是“四维管理体系搭建”的理论基础分析：研究诱因分析管理工作，在人们的印象里一直以来都是一项“说教”工作，而这种“说教”的作用，无非在于改
3、变人的思维模式，也就是人的“意识”形态。这种“意识”形态往往是很容易就被改变的，比如：你给员工讲一个“道理” ，他就改变了；或者是发生了某些事触动到了他，他也改变了；又或者是不讲道理、没有事情发生，过一段时间，他也有可能自己就改变了，这就是“意识”的特点善变易逝。而相比之下，我们的另外一种意识形态“潜意识”则不同了，它的特点是持久永恒的，只要我们能找对方法，形成一种有利于我们“潜意识再造”的环境，那么我们的“潜意识”便会很自然地跟随着我们所塑造的环境，慢慢地向着有利于我们工作改善的方向发展。下面，我们需要理解两个概念：一个是“潜意识”到底是什么？另一个是从企业管理的角度而言，我们塑造的“环境”
4、又指的是什么？讲到潜意识，这里我们需要首先请大家思考一个问题，就是在我们的现实生活当中，为什么我们的“行为”和“意识”往往都是相分离的？比如举个例子来说，我们有没有谁会认为“学习知识”是没有用的？有没有谁会认为“努力工作”是没有用的？又有没有谁会认为“勤俭节约”是没有用的？没有哈，我们知道这些都有用，并且知道它们都很重要，这在我们的意识当中都是明明白白的，可是为什么我们的实际行为，却还经常与它相悖，不能够完全按照自己的“意识”去行事呢？至于为什么，往往我们自己也说不清楚，因为这些都已不在我们可知的意识范围之内，而是受制于“连我们自己都无法掌控的”另外一种意识形态，也就是平时我们所说的“潜意识”
5、 。对了，就是这种隐藏于我们背后的“潜意识”一直在“左右着我们的行为” ，使得我们的“行为和意识”往往都是处于相分离的状态，甚至从某种角度来理解，应该说“它”才主导我们行为的关键。潜意识，是一种独立于我们意识形态的下意识行为，通常，我们会把它的外在表现称之为“习惯” ，解释为是一种“惯性思维” ，在这种惯性思维的引导之下，我们的行为往往都是自发的，是不由自主地，是不受控制的，并且这种状态一旦形成，我们就很难再去改变它，所以它的特点就是：持久永恒的，如果我们能对其加以正确引导，那它的作用结果就必然是：促使我们“能做成很多事” ；而相比之下呢，我们的“意识”则不同了，由我们的意识所产生的“意愿”
6、，很容易就会被改变，所以它的作用结果则又必然是：只会让我们“想去做成很多事” ，这就是二者在最本质上的区别。3好的，我们再来分析一下，从管理的角度而言，到底什么才是可以影响到我们“潜意识状态”的“环境”？与前面我们所讲的“说教管理”相对的，是“体系管理” ，而这里的“体系” ，正是我们所说的“企业环境”的组成要素。那么这一点呢，有些类似于一个国家的法制体系，对于它的人文环境的影响，当然了，这种影响，可能是正面的，也可能是负面的，可能是积极的，也可能是消极的，你比如，我们常常会听到我们周围有人在抱怨，说我们国内的大环境有多么-多么的不好，是多么-多么地恶劣，有没有？哎那么大家想一下，人们所议论的
7、这个环境-它所指的是哪一方面啊？是我们的硬件环境吗？-当然了，我们的硬件方面也的确有不足之处，但那不是主要的，主要的-还是指-我们的软件环境，是不是这样？-你像是-大到-空气污染问题、食品安全问题，小到-随地吐痰、乱闯红绿灯的问题，等等-等等，其实大家想一下，这所有问题的根源是什么？就是我们国家当下的法制体系-还不够健全。我们举个最简单的例子，就比如说这闯红灯吧，这一点-在很多老外的眼里，他们会认为-这是中国人素质低下的体现，哎你们中国人素质低-才乱闯红灯，但实际上是这样的吗，我们也不乏-看到有很多老外-来到中国之后-呆得时间久了，他们一样-会跟着我们乱闯红灯，有没有？-难道他们的素质也一下子
8、就变低了？-当然不是，-而我们中国人呢，假如去到国外，受当地人文环境的影响，也会逐渐地-去适应人家的交通法规，慢慢得不再乱闯红灯了。哎这就是环境因素-对人的心理行为的影响。再做一个比较通俗的比喻，就是你一个现代人-假如真要是穿越到了原始社会，那你也会不想穿衣服，为什么，因为你穿了衣服-就成了另类啦，会被别人视为变态的-对不对？-所以环境对人的影响，是人们很难去抗拒的，那么同样的道理，这种体系环境-在企业的运营管理当中-也会表现出相同的效果，对于它的存在我们看不着，也摸不到，但是-它对于我们员工的那种引导、那种渗透，却是时时刻刻的、是方方面面的、是永不停止的，没有人能够抗拒它、能够摆脱它，只会受
9、其支配，调整自己的角色，以适应企业的最终发展。好的，在我们了解了这种体系的价值之后，相信我们自然也就清楚这“体系管理”的研究价值了。接下来我们一起来看“四维管理体系”的推行纲要。4第一部分 岗位分析及岗位胜任力模型搭建一、战略意义当代企业的竞争，通常被理解为是“人才的竞争” ，而本人认为不然，至少不尽然，更确切地说是，这种真正能掌握企业命运的竞争，应当是“企业用人机制的竞争” 。道理很简单，因为人是“活”的，人才是可以“流动”的，它不会成为任何一家企业“真正可以依赖的”的竞争优势；而只有“卓越的企业用人机制”才是能为企业招贤纳士、保证企业长盛不衰、屹立不倒的真正依靠。鉴于此，为企业“捕鱼” ，
10、不如“授企业以渔” ，直接为企业打造一套高效的科学用人机制，将其升值为真正属于企业的、可以依赖的“固定资产” 。岗位胜任能力模型是人力资源管理体系的基础性平台，主要应用在人力规划、招聘甄选、培训发展、安置晋升、考核薪酬以及继任计划等等各个方面。比如我们可以把它归结为以下几点： 第一， 在人员甄选调配职能上，岗位胜任能力模型能提供测评手段与重要参考依据第二， 在企业绩效管理职能上，岗位胜任能力模型能明确指出绩效改进的目标方向第三， 在薪酬福利管理职能上，岗位胜任能力模型能界定各“资级及职级”的标准第四， 在培训开发管理职能上，岗位胜任能力模型是确定培训投入方向的重要指导第五， 在核心人才管理职能
11、上，岗位胜任能力模型是发现并培养高素质人才的基础第六， 在继任者计划管理职能上，岗位胜任能力模型是选拔与培养继任人选的依据二、指导思想“能力（Competency） ”又称为“素质” 、 “资质”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、5个性及内驱力等。能力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个性特征。比如：主动性、自我控制能力、人际理解能力、团队领导能力、业务知识/技能等等。根据“能力冰山理论” ，能力的组成，就像大海中的一座冰山。冰山水面上的表象部分，容易被看到，易于被感知，比如“知识、技能与行为态度”
12、就是属于这一部分；而冰山水面下的部分，比如“价值观、态度、社会角色、形象意识、个性、品质、内驱力、社会动机”等等这些，则是属于人的“潜能”部分，不容易被看到，不容易被挖掘、被感知。所以对于它们的判断，我们就必须要借助科学的评价工具，形成评价体系，以防止受到“经验主义、俯瞰主义、游离主义、本位主义”等等这些负面心理效应的影响，这也就是我们要构建胜任力模型，所必须要遵循的主要指导原则。三、执行思路1、套用基于一般大型国有企业的岗位十六族序（RTS）划分模型2、针对三级以上岗位族序，进行能力诉求（TQ）调研3、分析调研报告，核定来自“企业方”与“员工方”的能力诉求关注值4、设置各岗位相应“能力项、素
13、质项、意愿项”的权重配比5、依据一般大型国有企业的需求，构筑“长尾式”胜任力模型6、分别从培训、考核与组织氛围三个角度，对胜任力模型做周边关联7、梳理流程，细化标准，完善制度，指配角色，形成管理体系8、全员宣讲，制度解读，定期答疑，人手一册四、所需工具 能力冰山分析（TAI）模型 岗位族序（RTS）划分模型 能力诉求(TQ)调研统计表 核心岗位“潜能因子”权重配比量表 通用“长尾式”胜任力模型 流程梳理优化工具6五、角色分工 更多内容请浏览“苑国辉老师”博客第二部分 绩效评估及绩效管理体系搭建一、战略意义“绩效管理”在当前很多人的眼里，都只是被视为一个人力资源管理的“下属模块”而已，也是因此，
14、人们在执行的过程当中才会屡屡受挫，既不能挖掘出绩效管理的真正价值，又无法保障当下管理工作的正常运行。所以这里，我们首先就要矫正这一点错误观点，那就是真正有效的绩效管理，绝对不是下属于人力资源管理的范畴，而是一套“已经跻身于各个管理模块之上、能够随时掌握整个企业运营命运”的战略规划统筹体系。而明白了这一点，我们也就了解了它的战略意义，大致可以归结为以下三点：第一，绩效管理是保障“组织战略目标顺利达成”的重要手段第二，绩效管理是保障“组织及个人绩效稳步提升”的有效工具第三，绩效管理是保障“企业管理及业务流程实时优化”的必要措施二、指导思想谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管
15、理。但凡是推行过绩效管理的 HR 经理，都会莫名地陷入一种困境：一方面，绩效管理“是个宝” ，能够通过客观考核评价员工的工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等等工作有据可依；另一方面，绩效管理“不如草” ，长期实施的结果就是：大幅度地降低了员工的工作积极性，甚至出现“该走的不走，该留的不留”等人才价值负增长的现象，鉴于此，今后我们在实施绩效管理的时候，必须要严格遵循以下六项项指导原则：辨析环境、精准定位以应对“环境分析不合理混了”变主为客、化个为群以应对“指标设置不合理反了”首选俯够、倡导自主以应对“目标确定不合理高了”健全体系、标准作业以应对“执行流程不合理缺了”构筑样板、密切引导以应对“奖
16、金分配不合理偏了”非常沟通、驱逐情绪以应对“组织氛围不合理滞了”7三、执行思路1、企业战略分解及各环节相应承接能力配比（SDTA）评估2、企业行业环境支持及未来发展前景评估（IEDA）3、各职能部门关键绩效领域（KPA）及对应目标域（OA）确定4、相应责任个体关键绩效指标（KPI）及对应目标值确定5、制定基于大型成熟企业的“诱因式（IW） ”绩效考核方案并组织推行6、建立健全绩效护航体系，制定基于“德能勤绩”的绩效应急补救方案7、梳理流程，细化标准，完善制度，指配角色，形成管理体系8、全员宣讲，制度解读，定期答疑，人手一册四、所需工具 企业战略分解与承接力配比通用（SDTA）模型 行业环境动态支持评估（IEDA ）模型 通用关键绩效领域（KPA）对应目标域（OA）核定模型 “诱因式（IW） ”绩效考核方案 常用绩效应急
