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1、中国海洋石油总公司 2004年预算编制问题总结 2003年 12月 2 年度预算目标与总公司战略目标脱节 预算编制流程问题 组织结构问题 态度问题 目 录 3 各公司在编制年度预算时，更多地考虑市场情况，而对总公司未来五年要进入世界 500强的战略目标考虑不够，加上担心将年度预算目标作为考核依据，因而在确定年度预算目标时对收入、利润确定得较低，成本费用确定的较高，离中海油实现世界 500强的目标相差较远。 年度预算目标与总公司战略目标脱节 有限公司 2003与 2004年度利润表比较 项目一、主营业务收入减：主营业务成本主营业务税金及附加二、主营业务利润加：其它业务利润减：营业费用管理费用财务
2、费用三、营业利润加：投资收益补贴收入营业外收入减：营业外支出四、利润总额减：所得税减：少数股东收益五、净利润2003 年度3,735,69,42,98,98, 2004 年度3,609, 2,876, 96, 6 5, 126, 44, 464, 464, 139, 95, 229, 增减额 707, - 09, 6, 20, 834, 834, 418, 4 各公司年度预算目标与总公司战略目标脱节的结果 各公司低报收入、利润，高报成本费用的结果，导致中海油 2004年度的利润表预算结果与 2003年度相比，收入只有很小幅度的增长，成本费用大幅度上升，利润大幅度下降 。 中海油集团 2004与
3、 2003年度利润表比较 项目一、主营业务收入减：主营业务成本主营业务税金及附加二、主营业务利润加：其它业务利润减：营业费用管理费用财务费用三、营业利润加：投资收益补贴收入营业外收入减：营业外支出四、利润总额减：所得税减：少数股东收益五、净利润20004 年度5 ,1 7 3 ,6 3 8 4 ,0 7 8 ,1 1 4 1 4 5 ,2 0 0 9 5 0 ,3 2 2 9 6 6 7 1 ,1 8 0 2 9 4 ,3 2 7 3 2 ,8 1 6 5 5 2 ,9 6 5 3 1 ,3 2 1 5 0 0 4 1 3 1 2 ,1 8 9 5 7 3 ,0 1 0 1 7 7 ,6 7
4、0 1 3 3 ,6 7 9 2 6 1 ,6 6 0 2003 年度4 ,9 1 7 ,7 3 4 . 6 3 ,0 5 2 ,8 4 5 1 6 3 ,5 7 1 1 ,7 0 1 ,3 1 7 9 4 8 4 7 ,9 7 0 2 6 1 ,6 6 6 6 8 0 1 ,3 9 6 ,3 0 9 2 7 ,6 0 3 2 ,4 3 6 5 0 9 1 4 ,0 1 0 1 ,4 1 2 ,8 4 8 4 2 1 ,7 8 3 3 1 1 ,4 5 9 6 7 9 ,6 0 4 减额255,25, 5 预算编制流程问题：上游业务企业编制预算缺乏沟通 上游业务方面，比较理想的预算编制顺序应该
5、是首先编制有限公司的预算，作为确定油服、海工、基地等公司业务量的依据，在此基础上确定油服、海工等业务量预算，最后确定基地公司的业务量。目前的预算编制顺序是有限公司最后上报，各公司之间编制预算时沟通不够。 有限公司 油服公司 海工公司 基地公司 总公司 理想的编制顺序 总公司 有限 油服 海工 基地 实际的编制顺序 6 在上下游板块之间编制预算时，上游业务的预算情况应该成为下游板块企业确定本年预算的重要依据，而目前的情况是有限公司的预算最后编制出来，上下游板块之间的预算衔接不紧密。 预算编制流程问题：上下游板块之间缺乏衔接协调 总公司 有限公司 化学公司 气电公司 油气利用 理想的编制顺序 有限
6、公司 油气利用 化学公司 气电公司 总公司 实际的编制顺序 7 组织结构问题：总公司财务管理部与战略规划部的横向职责划分 总公司财务管理部要求预算编报单位在 10月份上报各单位下一年度的预算，而战略规划部要到 12月中旬才对各单位下一年度的资本性支出预算和融资预算进行批复，因此，各单位 10月份上报下一年度的预算时只能根据各单位上报战略规划部的资本性支出预算和融资预算进行填列，而与总公司战略规划部批准的实际数据往往相差较大，此时财务管理部合并各单位的预算数据工作已经接近尾声，单位和战略规划部批准的数据保持一致，财务管理部不得不调整总公司层面的合并报表数据。这样做的结果是，大部分工作集中由总公司
7、财务管理部来做，预算编报单位对预算工作的参与性不强 财务管理部负责预算的编制、执行过程的监控、执行结果的分析，战略规划部只负责资本性支出、融资预算的审批，二者在预算编制中时间尚不能有效衔接 战略规划部 财务管理部 预算编报单位 资本性支出预算 融资预算 十月上报 十二月批复 十月上报 十二月中旬通知 十二月底下发 8 组织结构问题：总公司财务管理部对预算编报单位的纵向管理 在总公司层面，预算工作的归口管理部门为财务管理部，而预算编报单位预算工作的归口管理部门由三种情况：财务管理部门，如海工、基地等；战略规划部门，如有限；业务部门兼任，如气电、投资控股等。这样预算编制的好坏和总公司财务管理部对各
8、单位预算编制的协调工作也就出现了三种情况：归口财务管理部门管理单位，预算编制工作较好，协调比较容易；归口战略规划部门和业务部门管理的单位，预算编制工作差，协调比较难。 编制情况好 编制情况差 财务管理部 财务部门 业务部门 战略规划部门 协调易 编制情况差 协调难 协调难 编报单位层面 总公司层面 9 组织结构问题：预算编报单位业务、财务、战略规划部门之间的协调 业务、财务、战略规划不能协调合作参与预算编制过程。 预算编报单位预算工作归口战略规划部或业务部门编制的单位，对资本性支出预算、融资预算和业务数据比较了解，但缺乏财务会计知识，不能正确地将业务预算数据、资本性支出、融资预算数据填列到财务
9、预算表，更谈不上各表之间的勾稽关系。而且，这些单位的预算编制人员不与财务部门沟通，从财务部门获取编制预算所需要的会计数据。 战略 考评与绩效 财务 业务 战略规划 10 组织结构问题：预算编制人员的设置 有些公司预算报表编制人员只是临时兼职（如油气利用、天然气及发电），对业务比较了解，对经营预算、资本性支出预算有一定了解，但将经营预算和资本性支出预算转化为财务预算的各种报表大部分凭感觉填列数字，特别是还要合并下属公司的报表时更不能保证预算报表的准确性 . 有些公司的预算报表编制人员原来是从事计划工作的（如有限公司），不太懂会计，所以不会编制预算报表，将经营预算中的数据随意填列到有关的项目中，根
10、本不按照会计科目归类填列，更不会按照报表项目之间的勾稽关系进行填列。 11 态度问题：下属公司对预算重视不够 有些公司经营预算、资本性支出预算都能按照规定的报表填列，但是经营预算、资本性支出预算中的数据与财务报表中的数据不对应，财务报表中的数据与经营预算、资本性支出预算中的数据不一致。 造成这种现象的原因大致可分为三种：预算编制人员不懂经营，编表人员不懂财务，财务和经营都不懂。在预算编制过程，财务和经营缺乏沟通，没有形成互动，彼此各干各的事，因而对经营和财务缺乏深层次的考虑。 深层次的原因可能是下属单位从单位领导到与预算有关的人员对预算重视不够，不把预算当回事，随便应付。 12 大部分公司没有
11、提供预算编制说明，即使有编制说明也非常简单，对经营预算和资本性支出预算缺乏比较详细的说明，因而经营预算和资本性支出预算不能为编制财务预算提供强有力的支持。 如有限公司、东海公司没有提供预算编制说明，炼化管理部仅仅提供了两张资本性支出表，东部公司、西部公司、近海公司、投资控股、油气利用的预算编制说明非常简单。 态度问题：没有提供预算编制说明，或非常简单 13 态度问题：报表数字不准确，数字随意填列 预算编制说明、财务预算的基础报表与三张主表的数据不符，不能根据预算编制说明以及表与表之间的勾稽关系，追溯检查三张主表数据的正确性。 大部分下属单位对三张主表之间的勾稽关系不了解，想当然地填列数据，在资产负债表项目不全的情况下，表中的资产项目之和就等于资产总额。报表项目的填列不是来自经营预测，而是为了编平报表而进行倒挤求出。 除了渤海公司、油服公司、海工公司、近海公司、中海信托较好之外，上述问题在其它公司普遍存在，尤其以有限公司表现最突出。 14 态度问题：对于我们提出的修改意见马虎对待，只求把表编平 针对我们提出的三张主表之间最重要的三个项目之间的勾稽关系问题，总公司财务部只要求预算编报单位对此加以修改，预算编报单位修改之后的预算表其他方面的问题仍然没有改正，导致总公司在合并各家单位的预算得到的合并预算表各项目之间勾稽不上。
