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1、0 机密文件，仅供客户使用，严禁翻印 高视伟业（集团）有限公司 基于集团化的人力资本激励系统咨询 项目一期项目建议书 2007年 7月 24日 北京外企太和企业管理顾问有限公司 1 项目背景 2 太和顾问对集团化管控和人力资本的理解 10 对贵集团需求的理解与建议 18 项目实施方法和预期成果 29 项目组织、计划及费用估算 65 部分案例介绍 71 太和顾问介绍 77 页数 知识产权条款 本项目建议书宜严格保密。 高视伟业（集团）有限公司 （以下简称“高视集团 ” ） 同意不向非高视集团现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由太和顾问公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。 在高
2、视集团和太和顾问签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归太和顾问所有，项目建议书中的内容不能由高视集团向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，高视集团应保证没有留存本项目建议书的电子文本及复印件。 在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款 建议书目录 2 机密文件，仅供客户使用，严禁翻印 高视伟业（集团）有限公司 项目背景 3 太和顾问对 经过多年的发展，趋利因素导致过多的企业进入行业，形成过度竞争 客户多为国内外知名企业，对产品质量、成本、交期等有严格要求 行业对研发人才的管理、研发过程控制、创新管理要求很高。但在人力成本不变甚至上升的同时，产品价格却不
3、断下降 经过行业的竞争与整合、优胜与劣汰，缺乏竞争力的企业将退出行业，逐步达成平衡状态 行业竞争激烈，价格战导致行业利润空间下降 作为高科行业，竞争不只在研发领域，同时扩展到对企业从研发到生产、供应链整合等综合运作能力的竞争 在有效吸引、保留、培养研发人才的同时 ， 必须通过有效的组织运作来提升个人的单位产出，以平衡人才成本的上升 企业必须通过提升经营管理水平即核心竞争力来赢得客户信赖、不断扩大市场份额，并逐步形成规模效应才能确保企业的可持续发展 问题分析 4 太和顾问 录 (摘要） 及服务内容 太和顾问所涉及的服务内容： 组织结构 绩效评估方法及 职位设置及职责定位 职位级别矩阵 基本工资
4、绩效奖金 销售提成 固定现金 总现金 长期激励 补充福利项目 补充福利水平 职位津贴 创维移动通信技术有限公司 广东格兰仕集团有限公司 捷开通讯（深圳）有限公司 金山电子（深圳）有限公司 康佳集团 联想移动通信科技有限公司 三星科健移动通信技术有限公司 深圳东红开发磁盘有限公司 深圳和宏实业有限公司 深圳桑菲消费通信有限公司 深圳市开发磁记录有限公司 深圳市开发科技股份有限公司 深圳市视得安科技实业股份有限公司 深圳市鑫朗润通讯技术有限公司 深圳市易方数码科技有限公司 深圳天马微电子股份有限公司 深圳天音通信发展有限公司 深圳万利达移动通信设备有限公司 汤姆逊实业（深圳）有限公司 源兴电脑科技
5、 (东莞 )有限公司 中国长城计算机深圳股份有限公司 部分华南 5 诺基亚 摩托罗拉 索尼爱立信 三星 手机制造行业 明基 波导 手机制造行业 夏新 想 海信 手机制造行业 太和顾问手机制造行业知名客户名录（摘要）及服务内容 太和顾问所涉及的服务内容： 组织结构 绩效评估方法及 职位设置及职责定位 职位级别矩阵 基本工资 绩效奖金 销售提成 固定现金 总现金 长期激励 补充福利项目 补充福利水平 职位津贴 6 高斯贝尔数码科技有限公司成立于 1993年，是一家以 贸工科 为一体的民营高科技实体，目前自有资 产 4亿元人民币，协议投资金额 8亿元，产品覆盖数字电视前端、数码家电、卫星电视接收设备
6、、射频无线传输设备等多个领域。本公司在全国现有三个研发中心，四个加工基地，六个子公司、八个办事处，在国外也分别在阿联酋和印尼设立了业务机构，拥有一支由 80多名博士、硕士、高工组成的技术开发队伍。公司现有员工 3500多人，生产办公场地 40000平方米，具备年生产高频头 1000万只、数字电视机顶盒 600万台、无线摄像头 50万只的生产能力，总产值达到 20个亿的规模。业务范围遍布 50多个国家和地区。 专利的高频微波产品；高斯贝尔同时是数字技术行业的先导，我们不但是国内较早开发数字电视前端产品的公司，开发了拥有自主知识产权的数字有条件接收解决方案，而且也是国内唯一一家提供全套数字电视前端
7、设备的公司；在数码家电方面高斯贝尔 术含量高，开发出填补我国空白、拥有自主产权的数字固体存储录放机，而且是第一家批量生产 关于 高视集团 太和顾问对高视集团的认识 在无线射频监控技术领域，高斯贝尔也是业内知名企业，其产品 独立研制出 并广泛用于市场。 高斯贝尔数码科技有限公司不但是自主品牌经营商，而且是可靠的 们提供高质量的产品，并灵活满足客户的不同需求。面对市场日益激烈的竞争以及在该领域不断成长的市场，高斯贝尔将不断提高自身的研发生产能力，满足客户需求，为客户及合作伙伴提供最好的服务。同时我们愿意尽自己所能，为地方的信息产业化发展和经济的腾飞作出应有的贡献。 7 企业文化 一、企业发展目标
8、领先微波技术和数码科技，服务电子信息产业； 实现 “ 产业科技化、营销全球化、品牌国际化 ” ； 成为国内外电子信息服务产业的骨干系统供应商。 二、经营理念 客户、员工和企业共创、共享、共同发展； 以人为本，以技术为中心，以市场为导向。 三、质量方针 全员参与，恪守社会责任 开拓创新，领先数码科技； 精益求精，满足顾客需求。 四高斯贝尔发展模式 1、 平均股份，走共同富裕的社会化发展道路。 2、 以股份换技术、换市场，实现人才资本化。 3、 每年从利润中留取 30%作为企业发展基金，以确保公司长期稳定发展。 4、 打破股东终身制，引入 “ 优胜劣汰 ” 竞争机制。 5、 董事长在一切重大问题决
9、策中有三分之一的赞成权或否决权。 6、 财务人员的任命、管理和待遇直接由董事会负责，实现董事会对经营者的有效监督。 7、 根据 “ 二八法则 ” ，将公司 20%的股份出让给普通员工。 高视集团 企业文化 太和顾问对高视集团的认识 世界企业 行业龙头 技术核心 ,人为根本 行业道德 ,技术精品 股东治理 ,员工参与 8 1998 995 2002 2003 1993 广东汕头创办高斯贝尔数码科技有限公司 1993年 公司产品 诞生 1998年 首创的 1999年 鹤州工厂创办 2004年 公开上市计划、进军军用市场 2004年 完成了 研发资讯中心设在深圳，生产基地设在郴州 2003年 200
10、5 业晶平版电视生产升汞 2005年 创立了 高斯贝尔牌 1995年 2000 郴州、成都、深圳机构相继成立 2001年 郴州富雷数码电器有限公司 2002年 自豪的历程与更高的追索面临着高视集团经营管理的全面提升 “研制成功、 数字卫星接收机 2000年 高视集团成立 、郴州数码产业园成立 2005年 项目背景 高视集团发展历程 数字电视业务获得快速增长 2006年 获得湖南首张手机生产牌照 2007年 9 高视集团面临的挑战 结构性弱点 多元化战略 集团化管理 再投资能力弱 缺乏与国际资本对接的平台 规模扩张与人才缺失的矛盾 市场竞争压力 如何确保人力资源体系在高视集团多元化投资组合的实施
11、过程中，能够快速移植，对保证高视集团多元化战略的成功起到巨大作用 高视集团管理与集团运营体系尚未真正形成，这种功能缺失直接影响到整体战略目标与投资收益的实现，也会制约财务结构和产业结构的优化。定义集团管控模式，通过财务垂直化管理与信息化平台建设，是高视强化集团管理的有效途径 如何确保高视集团在快速扩张过程中，人力资源能力提供对应的符合高视价值体系的人才，对扩张的成功与否至关重要 如何提高管理效率、人员的单位产出对如何保证高视集团的运作成本具有对外竞争性起到关键作用 高视管理变革应在确立集团管控模式的基础上，建立起与之相适应的营运管理体系与制度，尤其是 推行集团化人力资本管理系统 10 机密文件
12、，仅供客户使用，严禁翻印 高视伟业（集团）有限公司 太和顾问对集团化管控和人力资本管理的理解 11 结合高视集团战略目标和对各投资组合状况的分析，制定复合型的管理模式是明智之举 运营者 经营管理 战略控制 战略指导 投资控股 集团干预的程度相互关联 /整合的程度 同一业务系统 分立 共享技能 共享业务系统 高视集团的主要下属事业部之间存在一定程度的业务协同性，不是完全分立的业务单元 根据高视集团特性，集团本部有可能会介入各下属子公司具体运营过程的管理 集团的各下属子公司处于不同的地域，集团本部基于共同的行业基础与细分特色需要为各事业部寻找统一而各有特性的业务管理体系。 高视集团各事业部的投资定
13、位，决定了高视不是单一型的获利模式 高视集团不宜采用过于复杂的管理模式，应根据各产业群（下属子公司）的发展阶段及在集团业务组合中的地位，在确定标杆管理模式后，输出管理到各事业部，统一集团管理模式。 建议 高视集团应对其管理模式重新定义并予以强化 战略设计者 战略性控制者 资金投资控制者 12 高视集团应根据下属子公司的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点 使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张 设定战略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持 模式 集团管理的目标 集团管理的重点 指标管理 帮助下属企业建立核心竞争能力 参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力 扶持 培育集团未
