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1、000密 人力资源考评体系设计 上海嘉宝实业（集团）股份有限公司 第二阶段汇报会 二 此报告仅供客户内部使用。未经亚商公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 000报内容： 业绩管理流程 业绩合同手册 亚商咨询 11008/力资源业绩管理流程的目的及原则 目的 制定支持经营计划所需要的机构设置和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才 完善岗位设置、业绩考评和奖惩制度，实现用人制度的市场化，提高管理力度和效率，形成业绩至上的管理理念 原则 将人力资源管理作为公司及业务单位的战略重点之一 各级领导把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入足够
2、的时间 战略规划和经营计划内部有量化的人力资源要求 系统化的 “ 主要经理 +优秀后备人才 ” 考核体系 积极地从外部招聘以拓宽及加强公司内部的技能 明确的业绩期望指标和以业绩为基础的激励机制，考核财务业绩和个人成就 /素质潜力 严格执行奖惩制度和方案 亚商咨询 11008/力资源业绩管理流程综述 嘉宝实业 董事会 嘉宝实业 总经理 人力资源部 财务部 岗位直接领导 其他关联部门/领导 关键岗位人员 制定业绩合同 * 综合考评 奖惩管理 领导、 启动 提供岗位描述 起草岗位自述 审批 提出初步指标，提供业绩合同模板 定关键业绩指标及权重 提供建议 审核批准指标 批准公司高层领导指标 提出薪酬奖
3、金计划 提出意见 指导 批准 批准 确定业绩合同 签订业绩合同 通知、启动 总结主要成绩失误，提出改进措施， 总、综合 考评意见，合各方面意见，决定考评结果 审核 业绩总结，供意见 沟通考评结果 总结备案 提供总量控制意见 根据考评结果及奖惩条例提出奖惩方案 实施 审核 提出意见 决定奖惩 实施 奖惩方案和条例定稿，组织开展实施工作 1 2 3 亚商咨询 11008/键业绩指标主要由三种考核类别构成 财务类指标 目的 全面衡量价值创造的能力 经营类指标 利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成 管理类指标 在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化 指标举例 投资资本回报率(税息
4、前利润 (自由现金流 (全资 /控股子公司收入比重 市场份额 采购成本 其他部门、公司对所提供的支持的满意程度 举例：公司总裁 亚商咨询 11008/键业绩指标 (举例 * 0%权重仅供信息参考的指标 业务部门 : 被考核人 : 总裁 考核人 : 指标种类 财务指标 经营指标 管理指标 关键业绩指标 (单位 权重 * 如何计算 考核信息来源 投资资本回报率 净利润 自由现金流 全资 /控股子公司销售收入比重 人均销售额增长率 新业务营业收入占公司总收入的比重 员工满意度 流程推广工作 业绩合同完成率 % 百万元 百万元 % % % 35% 15% 15% 5% 0% 0% 10% 10% 10
5、% 税前利润 /投资资本 收入 利润 +折旧 +坏帐准备 +无形资产摊销 全资 /控股子公司销售收入 /公司总销售收入 公司总销售收入 /公司总人数 新业务营业收入 /公司总收入 满意度调查 对流程进度关节点的检查 所签署的业绩合约 /所应签署的业绩合约 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 人力资源部 审计监察部 法律事务部 等级 等级 % 亚商咨询 11008/绩指标目标的确定是一个互动过程 双方的一致利益是签署业绩合同 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的目标一般是需要一定努力才能达到的 “ 挑战目标 ” * 通常与年度预算规划
6、同时进行 通过对关键假设的讨论，达成一致 根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算 根据 自身资本成本(如是投资者 ) 市场分析 历史业绩 年度预算 发约人 受约人 提出业绩指标目标的要求 * 提出业绩指标目标的预测 * 质询和汇总 业绩合同 亚商咨询 11008/司业绩指标和个人业绩指标在各管理层人员业绩合同中应有不同的权重 100% = 关键业绩指标的全部权重 65%50%30%20%10%35%50%70%80%90% 总裁 各营业本部负责人和业务单位负责人 其他员工 关键业绩指标 经营类和管理类指标 解释 反映被考核人的个人业绩表现和所在部门的整体业绩表现 财务类指标 反映公司整体
7、的业绩表现 举例 小部经理 大部经理 亚商咨询 11008/过业绩合同可以实现公司的层层管控 总裁 各部门负责人 部门职员 直接通过业绩合同管控 直接通过业绩合同管理 在需要时了解细节 好处 通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明 公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护 管控原则 每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标 亚商咨询 11008/约人姓名： _ 职
8、位： 公司总裁 业务部门： 不适用 发约人 1姓名： _ 职位： _ 发约人 2姓名： _ 职位： _ 合同有效期： 2002年 1月 1日至 12月 31日 签署日期： _ 签名： _ 受约人 签名： _ 发约人 1 _ 发约人 2 绩合同模板 主要业绩考核方面 公司投资资本回报率 公司净利润 公司自由现金流 权重 单位 2002年目标完成值% 等级 % 关键业绩指标 ( 财务类指标 经营类指标 管理类指标 人均销售额增长率 全资 /控股子公司销售收入比重 新业务营业收入占公司总收入的比重 X% X% X% X% X% X% X% X% X% % 百万元 百万元 % % % 关键领导岗位人员
9、到位率 管理流程推广工作进程 业绩合同完成率 亚商咨询 11008/酬方案的设计应以业绩为基础 解释 为个人业绩评分超过 100分所应得的额外奖金 该部分奖金的一半年底支付，另一半在该员工在公司留任 1年后支付，否则取消 (除非被免职或解雇 ) 根据业绩与所定目标 /要求的对照情况而定 (业绩评分 60 年底一次性支付 基本生活保障工资，与业绩无关，是根据职位等级设定的 (业绩评分0 按月发放 超额奖金 业绩奖金 固定工资 资料来源： 亚商分析 各级管理人员薪酬构成 公司总裁 职能部门负责人 业绩奖金比例 60% 40% 100% 固定工资比例 业务单位负责人 50% 50% 100% 总计
10、40% 60% 100% 职能部门员工 30% 70% 100% 营业本部负责人 50% 50% 100% 亚商咨询 11008/05080205050变动薪酬与固定工资的比例由岗位和工作的不同而不同 工作的可客观衡量性 高 低 较为平衡的业绩奖金 较高比例的业绩奖金 较低比例的业绩奖金 较为平衡的业绩奖金 小 大 工作的职责 变动薪酬 固定工资 变动薪酬 固定工资 变动薪酬 固定工资 变动薪酬 固定工资 40605050亚商咨询 11008/合考评为人员合理调配提供关键依据 表现尚可者 给一年的机会和提高针对性强的目标 提供其它培训机会 中坚力量 保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部
11、员工 表现尚可者 继续观察考虑下一步如何处理 表现尚可者 提供针对性的培训提高能力 /技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工 失败者 立即淘汰 业绩不佳者 继续观察考虑下一步如何处理 超级明星 提供机会并培养成更高级干部 中坚力量 找出原因提供支持，在新职位上发挥作用 业绩不佳者 提供第二次机会或调换到其他职位 管理能力与个人素质 低 中 高 低 中 高 绩效表现 使用硬性排名使每种分类都达到一定的百分比 超级明星 5 中坚力量 25 表现尚可者 30 业绩不佳者 15 失败者 5亚商咨询 11008/评结果应是业绩指标和能力 /素质的综合体现 能力 /素质考核 业绩指标 被评估人 上级 同事
12、同事 下属 考核内容：主要的软性指标 管理领导才能 个人素质 考核目的 是最终考核成绩的组成部分 作为升降职或工作调换的参考 关键业绩指标： 1. 2. 3. 4. 考核内容：客观的数据指标 关键业绩指标的完成情况 每一项指标与上一次考核指标的对比 考核目的 是对实际工作表现的直接反应 作为最终考核的重要组成部分，将与奖金和薪金的变化直接挂钩 亚商咨询 11008/名 工作总结： (工作成绩以及未能完成任务的说明。如本页不够位置，可用其它纸张 ) 部门 职位 担任现在职位时间 对公司所作的其它贡献： 亚商咨询 11008/ 主要业绩考核方面 投资资本回报率 净利润 自由现金流 权重 单位 完成值 去年完成情况 目标值 等级 等级 % 关键业绩指标 ( 财务类指标 经营类指标 管理类指标 全资 /控股子公司销售收入比重 人均销售额增长率 新业务营业收入占公司总收入的比重 X% X% X% X% X% X% X% X% X% % 百万元 百万元 % % %
