战略澄清报告2

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1、1 战略澄清报告 九略 2001年 9月 18日 2 报告背景 该战略澄清报告的主要依据： 1、项目组对集团近两百人次的封闭式专业访谈和问卷式调查； 2、集团工作组提供的有关文字性材料； 3、九略 业诊断报告。 该战略澄清报告还需： 1、集团中、高层管理人员的充分沟通； 2、集团全体员工的广泛认同； 3、集团决策层的全力推行与实施。 3 目 录 集团战略审视 集团战略澄清 组织架构调整 业务流程优化 4 东湖高新集团的外部环境： 全球经济一体化，我国入世已成定局； 我国市场化的日渐成熟； 东湖高新集团 战略思考视角 的转变： 市场空间的思考； 市场规则的思考； 竞争格局的思考。 集团战略审视

2、5 东湖高新集团的内部环境： 集团法人治理结构逐步优化； 集团投资控股产业初具规模，面临发展的战略选择； 东湖高新集团 阶段性战略思考 成为必然： 投资战线如何收缩； 控股产业如何做强； 管理机制如何完善。 集团战略审视 6 集团战略审视 东湖高新集团的发展历程： 科技园区 开发建设 1993技新城建设、 房地产开发、 高科技产业渗透 建立主导产业 的比较优势 1998001-？ 战略起步：国有企业 战略转型：上市公司 战略发展：？ 7 集团战略审视 东湖高新集团的业绩盘点： 0200004000060000800001000001200001400001600001800001994 199

3、8 1999 2000 2001总资产主营收入0100020003000400050006000700080001994 1998 1999 2000 2001利润总额净利润（万元） 年 年 （万元） 1994 8 集团战略审视 东湖高新集团的产业分析： 以房地产综合利用开发为支撑，以生物产业为主导培 育的产业格局基本形成； 两大主要产业链已初现雏形； 房地产综合开发能力和品牌构建能力增强； 生物产业发展势头迅猛，为集团的产业调整奠定基础。 9 集团战略审视 东湖高新集团的管理机制： 法人治理结构还有待于进一步优化和调整； 监控、沟通机制急需加强； 激励约束机制和基础管理制度需要进一步完善。

4、10 集团战略审视 东湖高新集团的主要优势： 融资渠道优势 政府协同优势 人力资源优势 市场品牌优势 11 集团战略审视 东湖高新集团现存的不足： 产业发展目标不清 集团功能定位不明 战略沟通渠道不畅 激励约束机制失灵 12 集团战略审视 东湖高新集团战略梳理思路： 基于集团现有产业的经营现状，明确产业未来的发展目标； 基于未来产业的发展目标，明晰集团的战略定位； 优化集团决策管理流程和业务管理流程； 制定切合集团实际的、有效的绩效考评体系和薪酬体系。 13 目 录 集团战略审视 集团战略澄清 组织架构调整 业务流程优化 14 集团战略澄清 东湖高新集团的发展战略： 以科技新城和房地产综合利用

5、开发为支撑，以生物产业为主导培育产业，以构建集团的比较优势为核心，资本运作和产业经营并举，完善集团的市场化运作机制，把公司建设成为多元化、产业化和国际化的高科技企业集团。 15 集团战略澄清 东湖高新集团的战略目标： 东湖高新集团未来三年的战略目标： 总销售额达到 15亿元 左右，利润达到 以房地产业和生物产业为两大支柱产业，打造区域性房地产的知名品牌，构建全国最大的生物农药产业基地。 16 房地产业： 总销售额 8润达 6000科技新城建设开发为基础和支撑，以自然房地产公司为龙头构建在武汉房地产市场的优秀品牌； 生物产业： 总销售额达到 5润达 4000科诺公司为龙头构建全国最大的生物农药产

6、业基地、构建全国最具优势的农药营销精品网和华中地区现代化的农药新剂型加工中心；中博生化成为国内“ 动物保健 ” 的知名企业，华琦药业成为湖北省中医药产业的知名品牌。在资本市场上，力争使 “ 科诺 ” 、 “ 中博 ” 成功上市。 集团战略澄清 东湖高新集团的战略目标： 17 集团战略澄清 东湖高新集团的整体战略定位： 以产业经营为集团的核心能力，以经营房地产业板块和生物产业板块为目标，建立集团在市场中的综合房地产品牌服务商和农牧药品品牌供应商的地位， 形成多品牌的产业经营集团 ； 以 产业价值链的综合运作能力 为竞争优势，形成集团的产业运作能力，各战略业务单元以 市场运作能力 为核心，构建东湖

7、高新集团的母子公司关系架构。 18 集团战略澄清 东湖高新集团的房地产板块的战略定位： 房地产板块以 构建综合利用开发能力 为核心，确立集团综合地产服务商的地位，在区域内树立自然房地产品牌，充实高新集团品牌的内涵； 东湖高新集团重点把握地产开发速度和资源限制的关系。 19 集团战略澄清 东湖高新集团的生物板块的战略定位： 生物板块以 “ 科诺 ” 的现有品牌为基础，以防范风险的多品牌经营为积蓄， 构建生物板块的运作经营能力，突出板块的 “ 生化 ” 概念 ； 在生物产业板块里，未来三年以科诺的 生化农药为重点，构建东湖高新在农药行业的竞争能力和竞争地位；同时培育以占有资源为重点的基因工程产业；

8、集团应重点把握营销网络和产品创新能力的相背问题； 在养殖行业，未来三年里，作为生物产业的辅助产业，积蓄后备力量，以 “ 中博 ” 品牌为依托，在行业里树立 “ 动物保健 ” 和 “ 动物营养 ” 的概念，提升公司在市场中的位势；集团要重点把握资源整合效率和效果问题； 对于生物医药行业，集团重在识别和把握机会，以便适时的进行重组和退出； 20 集团战略澄清 东湖高新集团的功能定位： 投资决策中心： 决定集团的重大投资项目，控股、参股公司的大 型产业的投资决策； 经营监控中心： 对集团投资的各产业经营状况进行经营监控和审 计； 产业培育中心： 集团投资进行有发展前景的产业孵化，扶优汰劣， 为集团发

9、展提供动力； 职能服务中心： 对各控股子公司的人力资源、财务、信息、公关 等职能，提供市场化的支撑和服务； 21 集团战略澄清 东湖高新集团控股子公司的功能定位： 经营利润中心： 按集团的战略要求，完成董事会制定的经营目标， 为集团的产业投资返回收益；为集团所提供的市 场化服务支付费用； 独立经营中心： 子公司是独立的经营实体，对所经营的产业有经 营决策权； 22 集团战略澄清 东湖高新集团的战略变革： 逐步由以政府为背景的企业化运作向以市场为导向的企业化运作过渡，实现企业行为的理性回归； 逐步由多产业渗透向构建主导产业核心竞争优势转变，打造集团的核心竞争能力； 逐步由感性经营管理向科学经营管

10、理过渡，实现集团经营的市场化运作； 逐步由刚性激励、软性约束向以集团战略目标为导向的有效激励约束机制过渡。 23 集团战略澄清 东湖高新集团的核心竞争能力： 东湖高新集团未来须打造自己的核心竞争能力： 以资本运作能力和管理服务能力为支撑，构建集团的 产业经营运作能力 ； 产业经营能力包括资本运作能力、产业分析能力、产业价值评价能力、产业整合能力。 24 东湖高新集团的战略实施思路： 集团是投资决策管理中心，主要负责资本运作和投资管理，不具体进行业务经营； 剥离集团的现有本部业务，成立新的科技新城开发建设分公司； 根据各子公司在各行业中所处的背景和地位，优化集团的资源配置； 对投资控投的产业实行

11、子公司管理，子公司负责产业经营，集团对子公司实施目标管理； 强化集团对分、子公司的经营监督职能和市场化的服务职能，加强集团的产业孵化能力。 集团战略澄清 25 集团战略澄清 东湖高新集团的战略管理： 业务流程优化： 根据集团战略要求，完善集团的法人治理结构；优化业务流程，优化集团的组织架构； 纵横沟通机制： 以科学合理的目标管理和绩效考核为核心，构建集团纵向的有效沟通渠道；以集团内部市场化的协同运作为基础，形成集团良好的横向沟通氛围，完善集团人才的升、降、调、 出机制； 激励约束机制： 以构建集团的宽带薪酬架构为核心，形成集团有效的激励、约束机制，建立完善集团的管理机制。 26 目 录 集团战

12、略审视 集团战略澄清 组织架构调整 业务流程优化 27 组织优化思路 组织优化 建立在集团功能定位基础上 辅助以流程分析和职能分析 组织优化的核心在于理顺管理关系、提高组织效率 组织优化与调整遵循稳健过渡的原则，综合考虑现有管理现状，达到逐步完善的目标 28 理想化的组织模型 股东大会 董事会 总裁 监事会 战略管理部 内部市场 服务事业部 房地产事业部 生物产业 事业部 行政后勤部 人力资源部 财务部 审计部 科技 新城 开发 建设 分 公司 武汉 自然 房地 产 有限 公司 武汉 高新 热电 股份 有限 公司 武汉 新城 物业 管理 有限 公司 武汉 科诺 生物 农药 有限 公司 武汉 华

13、琦 药业 有限 公司 武汉 中博 生化 有限 公司 进出口公司 日本 先端 株市 会社 投资产业 事业部 各参股子公司 29 过渡期的目标组织模型 1 股东大会 董事会 监事会 科技 新城 开发 建设 分 公司 武汉 自然 房地 产 有限 公司 武汉 高新 热电 股份 有限 公司 武汉 新城 物业 管理 有限 公司 武汉 科诺 生物 农药 有限 公司 武汉 华琦 药业 有限 公司 武汉 中博 生化 有限 公司 行政 人力 资源 部 财务 部 审计 部 进出口公司 日本 先端 株市 会社 各参股子公司 总裁经营会 生物 产业事业部 地产 事业部 团中心 30 股东大会 董事会 监事会 总裁经营会 科技 新城 开发 建设 分 公司 武汉 自然 房地 产 有限 公司 武汉 高新 热电 股份 有限 公司 武汉 新城 物业 管理 有限 公司 武汉 科诺 生物 农药 有限 公司 武汉 华琦 药业 有限 公司 武汉 中博 生化 有限 公司 进出口公司 日本 先端 株市 会社 各参股子公司 董事 长办 公室 总裁 办 公室 行政 人力 资源 中心 财务 中心 审计 中心 过渡期的目标组织模型 2 31 过渡性的组织架构 股东大会 董事会 监事会 工程 规划 建设 分部 武汉 自然 房地 产 有限 公司 武汉 高新 热电 股份 有限 公司 武汉 新城 物业 管