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1、1凤糖集团绩效管理体系(草案)批准日期：2005 年 月 日 发布日期：2005 年 月 日 批 准 人： 2前 言为规范和完善集团公司绩效管理，建立良好的激励运营机制，进一步提升企业经营业绩，特制定本体系。第一章 总 则一、绩效管理的指导思想（一）绩效管理的本质是使考核者与被考核者得到共同进步（二）绩效管理的关键是绩效沟通（绩效辅导与跟进）（三）绩效目标的设定及考核是考核者义不容辞的工作（四）绩效考核应该以正激励为主要导向，而不是以负激励为主要导向 （五）绩效评价的导向是企业倡导的文化和价值导向二、绩效管理基本流程绩效管理是一个有机的系统，通过绩效管理可以促进整个企业管理水平的提升，有效提高
2、企业的执行力，绩效管理运行的水平是衡量一个企业管理水平高低的重要标志。绩效计划 绩效沟通绩效证据绩效考核组 织 目 标 分 解 绩效辅导、跟进绩效评价、改进收集考核依据三、员工绩效考核内容(一)工作业绩：员工按本岗位职责要求完成工作目标的具体情况，按月度、年度进行考核。(二)能力态度：员工在工作中的态度、能力的综合表现情况，在月度考核。3月度绩效综合得分业绩考核得分能力态度得分权重：所有员工的业绩考核占 80 分，能力态度以实际得分计算。四、考核方式及期限采取层层考核，员工均由其直接上级负责考核；考评周期均分为月度考核、年度考核。月度考核：考核期限为每月 1 日至月末。年度考核：每年 9 月
3、1 日至次年 8 月 31 日为一年考核年度。五、考核结果评价员工月度、年度绩效考核结果根据绩效综合得分评价，分为A、B、C 三个等级。各级人员的考核等级按其直接上级分管的人数按比例进行强制区分，没有分值限定，具体见第三章、第四章。第二章 绩效管理的相关制度一、绩效目标计划制度目的：一方面，理清工作思路，把握事项的轻重缓急，磨刀不误砍柴功；另一方面，判断下属工作思路是否清晰，完成工作的措施是否得当，进而做出修订和调整。计划制订的依据：岗位工作职责，岗位目标，公司或主管安排的临时性工作。（一）计划的类别1、年度计划每年 9 月 1 日至次年 8 月 31 日作为一个考核年度，集团、各子公司、总部
4、各部门、及子公司各部门有明确的年度工作计划。使企业资源在一年中得到合理有效配置，制定完成时间：7 月开始编制；8 月 25日前调整确定。2、月计划集团高层管理人员每月要制定详细的工作计划书 ，中基层员工均要制订月度工作计划表 ，计划完成时间：每月 28 日。3、工作日志每日 22：00 以前对本日工作进行总结，对下日主要工作事项进行计划，由上级进行检查。（二）考核指标的设计4科学合理地确定绩效目标是绩效管理的成败关键因素之一，制定绩效目标要遵循 则，即目标具体、可衡量、有挑战性、可控性、时间性。避免把岗位职责简单列入关键考核指标，只有任务做到某种程度和标准时才能成为绩效考核指标。(三 ) 目标
5、确定：考核者对下属的工作计划书 、 月度工作计划表审核后，填制月度关键业绩指标下达与考核表 ，并与下属进行沟通对目标进行确认；各子公司、总部各部门、子公司各部门、各处及工段、班组月度绩效目标确定为次月 3 日以前。二、绩效沟通反馈制度整个绩效管理过程中，从制订指标直至考核结果的反馈，整个业绩管理工作只有经过主管与员工的充分交流与沟通，才能达到绩效改善与发展的最终目的，持续不断的沟通是企业绩效考核得以顺利进行的保障，因此沟通反馈工作是业绩管理工作的一个重要环节。有效的绩效沟通能化解绩效管理中的矛盾，避免使矛盾集中到绩效考核一个点上。绩效目标及绩效考评结果的沟通要求做书面记录。（一）目标沟通制度考
6、核者根据被考核者提供的月度工作计划，结合本部门及考核者的月度工作计划，沟通确定被考核者的关键业绩考核指标，沟通内容包括：1、确定该目标的意义； 2、目标的可行性分析3、完成目标所需的资源支持 4、确定考核标准（二）过程督导沟通制度在实现计划目标的过程中，考核者应适时地对下属的工作进展情况进行检查、指导，下属应主动汇报工作进展情况，以确保存在问题得到及时纠偏，日常沟通情况应在工作日志中作相应记录。（三）目标及考核结果确认制度考核者与被考核者沟通确定当月考核指标或考评结果后，双方签字确认。（四）绩效反馈制度1、督查简报每 10 天一次督查相关信息简报（监查部负责）2、原料发展简报每 10 天一次原
7、料发展相关信息简报（原料部负责）53、财务预算分析简报每月财务预算执行情况分析简报（财务总监负责）4、总部子公司对应部门绩效检查及权限榨季期间总部各部门经理每个月对各子公司对应部门进行例行指导检查（非程序化指导检查不在此范围内）指导检查结果向各子公司常务副总沟通及向总经理汇报，总部各部门经理对各子公司对应部门，有指导、监督、检查、评价权，不拥有指挥权，子公司对应各部门的上级直接领导属于各子公司常务副总，总部各部门经理对各部门的整改意见，一是向各子公司常务副总沟通，若沟通无效，可向总经理汇报，通过总经理向各子公司行使指挥权。(五 ) 总部、子公司、各部门的月度考评例会制度1、集团公司考评（经营）
8、例会集团公司考评（经营）例会，原则上每月 6 日召开，由总经理主持，参会人员有董事长、总经理、财务总监、营销总监、各部部门经理、常务副总、子公司副总、总部部门助理。由总经理主持对常务副总、财务总监、总部部门经理的考评，其中财务经理由财务总监提供相关考评意见，考评之前进行充分沟通。考评程序为：被考核者述职参会人员质询考核者评议排名。2、各子公司考评（经营）例会由常务副总主持，先由分管领导对各部门经理进行考评，按区分表比例确定考评等级，然后由常务副总提出调整意见并进行综合评价。子公司的考评会由常务副总主持，行政部组织，工段长以上人员参与，适量的班组长、员工代表可参与。3、部门、工段、班组的考评会部
9、门、工段、班组每月初召开考评会，按区分表比例确定考评等级。处长对工段长的考核，班组长参与，适量的员工代表可旁听，各部门以及各班组同样采用集体考评的形式组织，考评还可以结合部门研讨会的形式举行，可安排在非正常上班时间。为了保证绩效考核的质量，各工段长要协助班组长进行绩效考核，时间为半年，处长同时也要做相应指导。月度考评例会原则上每月举行，若遇特殊情况不能举行，子公司中层级的考评例会及总部各部门的考评例会应向总部行政部申报，子公司工段级、班组级和各部门的考评例会向子公司行政部申报。6三、绩效证据制度考核要做到相对到公平公正，要有充分的绩效证据作为支持，因此日常的绩效证据收集十分重要，同样被考核者也
10、要积累绩效证据作为自评分书面说明，绩效证据的收集要避免抓“小辫子” ，用放大镜来看小错误，而应该关注错误和失败的意义，比如因为创新而失败，就应该受到鼓励而不是惩罚，收集绩效证据要从多渠道，多方位进行收集，避免局限于某一点上，尤其要注意发现被考核者的优点。绩效的考核证据由被考核者、工作相关职能部门、督查部门提供，提供数据的真实性及完整性并作为相互考评的的依据。四、绩效考核制度只有对目标完成情况进行考核，才能知道目标完成情况如何，也只有通过考核，才能区分员工工作结果的差异，考核中要做到绝对的公平、公正是不可能的，因为评价受考核者价值观驱使，关键是如何确定和统一考核评价价值导向问题，即企业和部门倡导
11、什么样文化价值理念，若能正确地把握评价导向，下属就会朝着上级主管期望的方向努力。（一）述职（工作总结）内容包括：第一，业绩目标完成情况的描述及主客观原因分析；第二，列举主要做了那几件对业绩目标完成及对企业有价值的事；第三，综合评价（尤其与上期相比有哪些改进，这一点非常重要）并自评打分；第四，改进措施。（二）考评内容包括：第一，工作开展与业绩结果的相关性分析；第二，局部利益与整体利益的全局分析；第三，短期利益与长远利益的权衡分析；第四，本期与上期相比有了哪些进步，尤其在能力态度方面，这点在评价中应作为重点考虑；第五、作出书面考评依据；第六，肯定被考核者的成绩，指出其不足及改进方向；第七，评分定级
12、。（三）考核结果签字确认制度被考核者与考核者就考核结果双方签字（签字代表知晓，不代表认同） ，若被考核者认为考核不公平，可向行政部提起申诉。（四）考评时间总部完成绩效考核时间为次月 5 日以前，子公司为次月 7 日前，总部及子公司同步进行。7五、痕迹管理制度为使绩效管理有效开展，对绩效管理的整个过程进行控制，推行痕迹管理制度，从绩效计划到绩效考评均按本制度相关规定执行，有可查询的痕迹记材料。行政部对整个绩效管理过程进行辅导监督，行政部有权参与各级部门的考评会。六、申诉制度被考核者若对考核者的考核结果不满意，可拒绝对考核结果签字，有权在两个工作日内向督查部申诉，子公司常务副总直管人员及总部各部门
13、人员可向总部行政部提起申诉，子公司其他人员可向子公司督查部提起申诉。督查部在两个工作日内组织相关人员进行调查处理。七、监督管理制度总部及各子公司行政部、监察部有权对集团各部门进行绩效管理监督、检查。总部监察部应深入基层，对绩效管理运行情况进行督查，总部行政部应每月例行对各子公司绩效管理进行指导检查。总部监察部应每月例行对各子公司的绩效管理进行督查。八、奖惩制度把绩效管理纳入考核，不按期提交计划一次扣 2 分，不按期分解下达考核指标扣 2 分，工作计划目标明确，思路清晰，措施得力加 2分，工作计划水平质量差扣 2 分。无绩效沟通记录扣 2 分。 （见能力态度考核表）九、相关部门及人员在绩效考评中
14、的职责主体 人员组成 职 责考核者被考核者的直接上级和业务（项目）过沟通与员工达成绩效目标协定。员工的实绩与行为事实为依据，按照考核表要求，对员工逐项评分并写出评语。考核者 考核的员工要与部门主管积极配合，以制定明确、客观、有挑战性的绩效考核项目及标准。本人的实绩与行为事实为依据对本人逐项进行自我评估。订绩效改善发展计划，并实施，提高绩效水平。 工本人有权填写绩效考核申诉表向公司考评委员会申诉。8主体 人员组成 职 过考核者培训，使考核者对绩效考评计划和实施过程能正确理解并在全公司范围内采用统一的评价标准，规范操作员工绩效考核工作。导和检查各部门考评工作。档部门将下属员工的考评结果送交行政部，行政部对年度考评结果做出分类统计分析，报常务副总签核，然后存档，以备在以后的人事管理中使用。督查管理部门集团监察部或子公司督查部1、 对绩效管理制度执行情况进行检查、反馈并督促改善；2、接受员工绩效投诉并负责调查核实员工绩效投诉并反馈。集团绩效考核委员会集团董事长、总经理、子公司总经理（常务副总）以审定。子公司考评委员会公司高层管理人员、取考评汇报。正评估中的偏差。以审定。部门考评工作实施小组部门中、基层管理人员、划及考评量表。评办法和考评量表使用的培训。
