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1、用友软件基于 体系优化思路介绍 2016年 12月 14日 （原新华信管理咨询） 第 2页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 2016年 12月 14日 目 录 绩效管理的概念 用友软件基于的绩效管理体系思路介绍 第 3页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 2016年 12月 14日 许多企业关心和思索的问题 怎样的组织结构最能有效地支持企业的营运目的？ 如何将公司的业绩压力在组织层面层层传递 ? 如何考量每个员工或每个团队的绩效？ 如何有效激励员工的表现？ 如何真正发挥非财务绩效指标的作用？ 如何培养和发展员工的能力？ 如何吸引和留住出色的员工？
2、第 4页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 2016年 12月 14日 绩效管理体系是一个完整且不断进行的循环，以达成员工个人和组织整体绩效水平不断提高为主要目标，最终实现员工个人发展和组织整体发展的 “ 双赢 ” 绩效 计划 绩效 实施 绩效 考核 绩效 反馈 绩效 管理 绩效管理： 是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考评和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个组织绩效的管理过程。 企业绩效 不断提升 第 5页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 2016年 12月 14日 绩
3、效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节，绩效管理的着眼点在于改进，而不仅是奖惩 事后的评估 事先的沟通与承诺 只出现在特定的时期 伴随管理活动全过程 侧重于判断和评估 侧重于沟通与绩效提高 管理过程的局部环节和手段 一个完整的管理过程 绩效考核 绩效管理 绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人和组织整体的“双赢”。 绩效管理和绩 效 考核的区别： 第 6页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件
4、，版权所有 2016年 12月 14日 有效的绩效管理体系是公司从上到下的战略分解和从下到上的业务支撑两者的结合 个人目标 公司目标 战略 部门目标 目 标 分 解 个人业绩 公司业绩 部门业绩 企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力 企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决 企业实施战略的要求 第 7页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 2016年 12月 14日 目 录 绩效管理的概念 用友软件基于的绩效管理体系思路介绍 第 8页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密
5、文件，版权所有 2016年 12月 14日 建立基于平衡记分卡（）的战略性绩效管理系统 ：紧紧围绕企业的战略发展目标，分四大类来设计各岗位的考核指标，使考核体系更完善，考核指标更易于量化 公司战略 学习发展类指标 客户类指标 内部运营类指标 财务类指标 1992年，由 r. 2家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据 2000年为止，全球财富1000强中 40%运用了平衡记分卡的方法 而且新华信在多家集团公司成功导入该系统 第 9页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 2016年 12月 14日 平衡计分卡（ 特点 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部：
6、客户和股东 内部：流程和员工 所要求的成果和产生动因之间的平衡 成果：利润、市场占有率 动因：新产品研发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量：利润、员工流动率 定性：人力资源体系建设、制度建设 短期目标和长期目标之间的平衡 短期：利润 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 第 10页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 2016年 12月 14日 创新和成长 财务 市场和客户 内部运营 倡导业绩优先和 市场导向企业文化 员工技能培训 打造职业化队伍 培育人力资源竞争力 技术 /业务创新 提高性价比 提高研发水平 提高客户满意度 提高市场占有率 增加
7、收入 降低成本费用 提高利润率 提高 提高劳动生产率 提高产品质量 从横向上讲，平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实 畅通运营流程 培育产品资源竞争力 优化组织机构 信息化建设 培育客户资源竞争力 员工满意 客户满意 股东满意 第 11页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 2016年 12月 14日 从纵向上讲，通过将公司战略目标由上而下逐级分解，通过由下而上汇总业绩 ,最终实现企业的战略目标 总经理部门小组企业目标关键成功因素 /指标关键成功因素 /指标关键成功因素 /指标关键成功因素 /指标关键成功因
8、素 /指标关键成功因素 /指标财务性指标 非财务性指标岗位关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标总经理 的 立在 集团 公司的总体目标上部门经理 的 K P I 应和 总经理 讨论并批准后才下放各 小组 负责人的上司共同商讨并批准后下放依此类推第 12页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 2016年 12月 14日 指标体系设计包括以下五个要点（） 指标来源 说 明 公司战略目标（）分解 通过的业绩矩阵分解有助于个人理解 部门分解 (分解表上选择 )
9、自己的对公司业绩的贡献 岗位职责常规指标 从岗位说明书中取得 工作最需要改进的方面（短板环节）改善工作最需要的短板环节，以提高全面绩效 内部客户（流程配合）需求 畅通整个业务运作流程，控制关键输入输出点 防范性扣分指标 安全、事故等指标 方法： 可以采用头脑风暴法 参考现有考核指标 参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入输出要求 第 13页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 2016年 12月 14日 指标体系设计包括以下五个要点（） 原则 描述 具体的（ 目标是否具体 可衡量的（ 目标是否可衡量的 可达到的（ 目标能否达到 结果是否具有挑战性（与标杆企业做比较）以并在职责
10、范围内可控 相关的（ 目标与战略目标（上级目标）是否吻合 指标是否与整个指标体系一致 基于时间的（ 目标有无明确的时间要求 第 14页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 2016年 12月 14日 指标体系设计包括以下五个要点（） 成功经验 原因 指标数控制在个之间 过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核成本过高 每个权重一般不高于 过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 每个权重一般不低于 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“
11、抓大头扔小头”现象 权重一般取的整数倍 可简化计算的难度 得分一般利用线形变化算比例 可简化计算的难度 专家经验法或权度计算法 第 15页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 2016年 12月 14日 指标体系设计包括以下五个要点（） 对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等 评估标准是 便于打分人掌握打分的尺度 考核指标 计算方法 数据来源 销售毛利率完成率 实际销售毛利率 /预算销售毛利率 财务部 部门内费用预算控制率 实际费用发生额 /预算费用额 财务部 公司人工费总额控制率 实际发生人工费 /人工
12、费预算 财务部 绩效考核体系实施 按时提交结果；无员工投诉；结果符合要求 综合管理项基准分分，扣完为止 人力资源部 考核结果上交每延迟一天扣分 考核结果不符合要求每次扣分 员工投诉一次扣分 第 16页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 2016年 12月 14日 一类是定量 考核办法按完成率进行计算 0 X%目标值 目标值 120%目标值 评价分数 完成目标值的分数为 100 超过 120%的封顶分数为 120分 低于底限值的分数为 0 对于定量 通过完成率来进行评分 实际值 /目标值 权重 100(正向指标 ); 目标值 /实际值 权重 100(负向指标 ); 目标完成
13、率低于 X，计为零 ;高于 120，计算 120 ) 第 17页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 2016年 12月 14日 一类是定性 考核办法为通过在以下六个维度的行为描述来评分 定 性 工 作 及时性 准确性 效果 完整性 系统性 其他 时效性的工作，判断标准以时间为准 以工作的准确度、精度为准 以效果为准，如会议组织等 以工作任务的范围判断为准 以工作任务的系统、长远、全面为准 其他如合法性、关系融洽等 公司宣传 对外联络维护 描述 维度 提交财务分析报告 第 18页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 2016年 12月 14日 建议 :对定性指标考核 分级描述法举例 定性核维度 权重 考 核 标 准
