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1、1 机密 本文内容由远卓管理顾问提供，仅供贵研催化内部使用，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。本文中含有远卓管理顾问认为可靠的第三方资料，但远卓管理顾问不对该资料的准确性、完整性和基于该资料的预测承担责任。 2003年 11月 5，上海 构筑一流的营销体系，实现贵研催化剂公司的高速增长 中期汇报会报告之三 营销运营体系报告 2 营销咨询项目中期报告由四个部分组成，本报告为第三部分公司战略审视报告 公司战略审视报告 营销战略报告 营销运营体系改善报告 业绩理念分析报告 3 目录 前期诊断回顾 营销组织结构 营销关键程序 营销队伍管理 下阶段工作要点 4 前期诊断中发现的
2、主要问题 客户规划功能缺失，在客户开发、资源配置上缺少明确的目标导向 客户规划 未有效覆盖目标客户，销售技能不足，客户关系基础弱、客户关系建立能力、资源投入不足，难以突破行业进入壁垒 效率 /效能 定价管理 成本加成的定价方法难以实现利润最大化的目标 品牌管理 品牌价值诉求不鲜明、推广不足，客户对贵研催化品牌缺少基本的认知，给市场拓展带来严重阻碍 考核激励 薪酬未能体现内部公平性，激励导向单一、大锅饭式的奖金，对营销员几乎没有激励 组织功能 部份组织功能缺失、未合理规划岗位职责，不利于形成能力互补影响项目开发的质量 发现的主要问题 5 这些问题有其内在逻辑关系，找出问题的根源是制定变革方案的基
3、础 表象 症结 机理 /原因 驱动力 制度/体系 结果 贵研催化 营销活动没有明确的目标 销售员没有积极性 单打独斗，开发成功率低 . 目标： 营销战略目标不明确 组织： 组织结构不能满足业务的要求 办法： 没有规范有效的营销业务程序 队伍： 销售技能不足，激励不到位 业务转型期 研究所文化所蕴含的价值观、行为模式不能为市场拓展、营销体系建设提供内在的推动力，是贵研催化营销体系所存问题的根源 6 贵研催化正处于从研究所向企业的转型期，具有比较明显的研究所文化特点 市场开拓 国家课题开发 业务模式 高投入、高市场预期 面临高市场进入壁垒 市场拓展受阻，难以形成以营销部门为拉动的市场导向机制 国家
4、课题虽有产业化推广的前景，但开发过程仍沿袭研究所模式 课题经费成为贵研催化重要的资金来源，这也使许多员工未能充分体悟市场竞争的紧迫性 课题为导向 市场为导向 贵研催化具有比较明显的研究所文化 7 贵研催化的文化特征 市场拓展的要求 研究所文化所蕴含的价值观、行为模式与市场拓展的要求存在很大差距 价值观 以技术成果为价值体现，对利润缺少本能的追求 崇尚技术权威 行为模式 集权、关注过程控制 含蓄、追求平衡 技能标准 关注技术开发、项目管理的技能 价值观 以盈利为价值体现，对利润有本能的追求 崇尚业绩 行为模式 以计划、预算、业绩考核为基础的充分授权 以结果为导向，奖惩分明 技能标准 关注技术开发
5、、营销、管理技能 8 压力 /行动 文化阻力 技术优越感带来的以我为主的思维定式 “面子”重于“利润”的知识分子心态 含蓄、求平衡、利益均享的分配习惯 研究所集权管理模式下所形成的等待、请示、听安排的工作习惯 压力 公众对上市母公司业绩的期望 高投资回报压力 行业高进入壁垒的现实压力 行动 强调以市场为导向 曾尝试加大营销激励 一年多时间内三次更换营销负责人 结果 难以建立将技术优势与客户需求相结合的运营机制 决策、审批权高度集中，营销体系僵化 业绩理念难以树立，营销人员没有积极性 在高投入、高业绩预期的压力下，贵研催化非常重视营销能力的提升，但由于价值观、行为模式的影响，营销体系建设和营销业
6、绩一直未能取得突破性进展 9 在上述文化背景下所形成的营销体系，其问题可归结为组织、程序、营销队伍管理三个方面 问题的表象 一、二类客户开发进展慢 程序： 缺少规范的关键客户管理 组织： 组织结构不适应客户开发的要求 队伍管理： 激励导向单一、力度弱 症结 组织 程序 营销队伍管理 说明 营销管理体系 客户开发单打独斗 客户不了解贵研催化及产品 队伍管理： 激励导向不利于形成团队合力 程序： 客户开发没有明确的程序规范，项目式组织名存实亡 组织： 组织结构难以保证营销员对客户的有效覆盖 程序： 没有明确的销售、品牌管理程序 队伍管理： 对客户覆盖没有考核、奖惩 10 因此，贵研催化同时面临文化
7、重树和营销体系建设两大问题 程序营销队伍管理组织战略目标驱动力 营销体系 问题一：文化重树 价值观、行为模式不能为营销体系建设及其有效运行提供内在动力 问题二：体系建设 营销体系在组织结构、业务程序、营销队伍管理方面不能满足业务拓展的要求 11 贵研催化需以营销为突破口，由点到面逐步重树企业文化、实现经营业绩的飞跃 以营销为 突破口 由点到面 措施 理由 观念突破 对营销部门从资源投入、授权、激励等方面为文化重树、营销体系正常运行创造必需的条件 体系建设突破 从营销组织、业务程序、营销队伍管理入手，建立高效的营销体系 业绩突破 尽快在一、二类客户开发、销量上取得突破 为营销提供必需的条件，促成
8、其价值观、行为模式的转变是营销体系有效运行的基础 建立高效的营销体系，是实现市场突破的前提 来自股东的压力使贵研催化必须尽快在销售业绩上取得突破 将营销体系成熟的经验逐步移植到其它部门 通过营销业务的拉动，逐步建立以市场为导向的运营机制 企业文化需逐步、渐进地树立 营销是市场与企业的连接点，对其它部门具有带动作用 本次项目的重点 12 营销管理体系体系建设将从组织结构、关键程序、营销队伍管理三个方面入手 程序 营销队伍管理 组织 营销战略 组织结构 建立区域式营销管理组织结构 明确营销部各部门及人员职责 关键程序 建立市场营销和销售关键程序 营销队伍管理 建立销售人员能力模型 建立培训机制 建
9、立有效的业绩管理及激励机制 营销战略 销售收入快速增长 二类关键客户有效突破 树立强有力的品牌 建立 /运行有效的合作网络 13 目录 前期诊断回顾 营销组织结构 营销关键程序 营销队伍管理 下阶段工作要点 14 根据贵研催化战略及业务发展的特点，组织设计需遵循如下原则 有利于销售人员对客户的有效覆盖 有利于提高营销人员时间利用效率 组织功能、结构设计需充分考虑目前销售人力资源现状 充分考虑客户开发过程中前、后端的有效衔接 组织结构有利于业务程序的高效运行 组织设计原则 15 不同营销组织模式的特点 产品线知识得以加强 操作简单 多个口子面对客户，易造成客户关系损害 业务员的客户太多，与每个客
10、户交流的时间 /机会太少，关系深度可能不够 产品类型多 涵盖的客户面不广，或不同产品客户群不同 产品间的相关性很少，各产品客户群很少重复 以产品为导向的结构 充分发挥客户关系优势，便于获得客户系统内的商业机会 营销人员管理跨度大，不利于与客户保持紧密接触 客户规模大，其体系内有较多可开发的商业机会 客户采用集权式决策模式，对体系有决策权或指导权 以客户为导向的结构 优点 缺点 何时适用 大客户 总部 经销客户 产品 1 产品 2 产品 3 总部 以区域为导向的结构 区域 A 总部 区域 B 管理跨度小，能与客户保持紧密接触 不利于充分发挥客户关系优势，获得其系统内的商业机会 市场拓展期，需与客
11、户保持紧密接触，逐步建立客户关系 客户对其下属实体决策指导弱 16 贵研催化处于市场拓展期，需与客户保持紧密接触，逐步建立关系，区域式组织结构更能适应贵研催化现阶段业务特点 贵研催化组织设计原则 充分覆盖客户 结论 产品导向 总部 产品 1 产品 2 客户导向 总部 客户 1 客户 2 区域导向 总部 区域 1 区域 2 适合目前人力资源现状 有利于前、后端有效衔接 有利于业务程序高效运行 管理跨度小，能充分覆盖 管理跨度大，不能保证 管理跨度大，不能保证 能集中优势资源于关键客户 对人力资源提出了较高要求 对人力资源提出了较高要求 移动范围大，难以有效协调 地点相对固定，便于协调 移动范围大
12、，难以有效协调 移动范围大，难以有效协调 地点相对固定，便于协调 移动范围大，难以有效协调 销售人员时间利用率高 在途时间多，有效销售时间少 能将更多的时间用于销售 在途时间多，有效销售时间少 17 根据贵研客户分布状况，建议按地域划为分华北、华东、华南三个片区 黑龙江 (3)吉林 ( 3)辽宁 (5)山东福建(3)江西(2)安徽(7)湖北(4)湖南(3)广东(8)广西(2)上海 (3)河南(1)山西海南 (1)内蒙古陕西（ 2 ）宁夏甘肃青海四川 (5)贵州（ 1 ）云南(1)西藏新疆江苏 (6)浙江 (1)天津 (1)北京 (5)台湾重庆 (5)河北(6)华北片区 华东片区 华南片区 片区
13、客户 /市场状况 单位：升 优点： 划分为三个片区比较适合目前营销人力资源现状 三个片区业务量基本均衡 不足： 华北片区服务半径较大 A B C 6 4 13 7 2 1276585 52200华东 31 6 11 9 5 1578768 71800华南 26 3 7 6 10 610301 52500合计 83 13 31 22 17 3465654 1765000 3 年目标客户类别片区客户数量市场空间供讨论 18 区域式组织结构需有效规划前、中、后台的组织功能 功能规划 技术支持 /营销管理 生产 /研发 客户 片区经理 销售员 销售员 销售员 片区经理 销售员 销售员 销售员 片区经理
14、 销售员 销售员 销售员 前端 后端 中端 销售 客户开发 信息收集 /分析 /反馈 技术支持 规划 /过程监控 受理片区申请，负责与生产、研发等后台部门的协调工作 产品开发、生产 建立技术标准解决方案 为片区提供技术支持 19 贵研催化营销组织结构及功能 营销总监 技术支持 营销管理 销售员 营销规划 订单处理 营销体系运行管理 信息汇总 /报告 客户档案管理 收集 /分析客户 /市场技术信息 客户技术培训 参与客户开发 协调技术中心为片区提供技术支持 片区内的销售及客户开发； 客户 市场信息收集、分析、反馈 按要求执行业务程序及制度 20 新的组织结构要求建立以“中端”为协调轴心的协调机制 客户 前端 后端 中端 技术支持为协调轴心的客户开发机制 合理的能力组合 销售人员、片区经理、技术支持、研发人员形成不同能力的有机组合 有效的前后端衔接 驱动： 以片区需求为拉动的客户开发 协调： 技术支持负责协调相关技术资源 支持： 技术支
