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1、 11 月市场营销研讨会资料汇编 页 共 69 页第一部分：重点介绍材料1、北京公司钢材营销2、武汉公司钢材营销3、物贸公司钢材营销4、天津公司煤炭营销5、沈阳公司煤炭营销6、进出口公司进出口业务7、物流公司仓单质押业务8、物贸公司汽车经营调研情况展一主五支的战略部署，北京公司结合自身经营实际和开展钢材市场销售的实践，从去年开始，进一步加大了钢材市场营销的力度，在营销方式，资源组织，内部管理等方面进行了进一步的探索，促进了钢材市场营销的进一步发展，取得了一定的成果。根据今年资源及市场的变化，结合以往情况作出了一些调整，按年初制订的计划有序展开。截止至九月底，已累计完成销售量 39 万吨，预计全
2、年可销售钢材 50 万吨，实现销售额 15 亿元。结合市场营销中得到的作法和体会，分六个方面简单汇报如下：一、营销模式一般钢材的销售模式主要分为三种，即零售、直销和分销。如果资源都是钢厂一级代理的资源，那么三种销售模式中实现利润最大的是零售，销售渠道最稳定的是分销，销售成本较低、过程最便捷的是直销。既要使销售规模持续扩大，又要保证获得较高的利润回报，就 11 月市场营销研讨会资料汇编 页 共 69 页必须同时利用这三种销售模式，并在这三种模式间保持合理的比例。具体孰重孰轻，与所经营的钢材品种、资源优势情况及公司的整体营销策略密切相关。北京公司进入钢材销售的社会市场时，最初以零售为主，而后逐渐增
3、大直销和分销的比例。这是因为最初进入市场时，没有大的市场份额，从钢厂处不可能取得较优势的资源，无法让利于二级分销商，同时也没有强有力的资源后盾维持稳定的直销渠道。随着零售规模的扩大，市场占有率提高了，可取得的优势资源增多了，才逐步增大分销和直销的比重。目前北京公司零售和直销约占销售总量的 90%以上，分销的比例较小。我们分析，今后若要有突破性的发展，必须加大分销的比例。借助于自己原有的销售网络，发展一批稳定的二级分销商。只有这样才可有较大幅度的二次发展和突破。同时也应大力加强对原有的重点直接用户直销的模式，这样可缩短销售流程，并能保证较高的利润率。二、资源获取北京公司在钢材资源渠道组织方面，一
4、直坚持“多头并进，宁精勿滥”的原则。国内资源方面，保持并发展原有重点资源钢厂的关系，主要包括包钢、首钢、马钢、莱钢、鞍钢、邯钢等。根据公司品种发展规划，又开发、巩固了杭钢、攀钢、宝钢、济钢等资源厂，同时为补充紧缺资源又与华北、东北的部分有实力的民营钢厂保持着一定的合作关系，如鞍山宝得、阿钢等。为保证资源渠道稳定和持续扩展，在公司金属部内针对不同的钢厂设有三个资源组，对公司所有资源进行统一调配、管理和开发。在拓展国内渠道的同时，北京公司也积极开辟了一定的进口资源渠道。这在今年 H 型钢的资源储备和销售中占了相当大的比重。三、品种选择北京公司 1998 年初入普通钢材市场时，是从市场需求相对较小的
5、大型钢材入手，继而发展成型材及 H 型钢全系列、钢轨全系列，结合 11 月市场营销研讨会资料汇编 页 共 69 页建材、无缝管、卷板、彩涂板等品种，使北京公司的现货经营形成了品种较为齐全的钢材销售格局。纵观北京公司这五、六年的发展过程，市场定位及确定目标是关键。初入市场的 1998 年，公司领导就果断决定要做大做强钢材市场，并将市场定位在大型材和钢轨这两大系列品种上。随后又选择了当时还不为人知的 H 型钢作为市场营销的主导产品，从人力物力等各个方面予以大力支持。经过三、四年全方位的市场拓展，H 型钢已发展为月平均销售 2 万吨的规模产品，北京公司已发展成国内最大的 H 型钢经销商。从钢材表观消
6、费量看，螺纹、线材之类的建材品种是普材市场中消费量最大的，但这类产品同时也是竞争最激烈、最不易形成稳固优势的品种。北京公司在介入市场营销的初期曾在保定市场对建材产品投入较大精力，也取得了一些成绩，但很快意识到建材不是北京公司立足市场的主导产品。因为我们无法保证在占用大量资金的情况下，以每吨 10的微薄利润能长久地占领市场。也就是说，建材产品无法形成北京公司核心竞争力的有机组成部分。所以我们选择能有发展力的品种作为主攻方向，作为北京公司到 2004 年的发展目标。四、网络建设北京公司目前共有钢材经营部八个，其中北京四个、河北两个、西安和天津各一个。在销售网点的布设上，我们主要考虑产品销售半径的外
7、延范围和对市场占有率的贡献有多大。每个经营部都应结合各自的地域特点和公司品种发展的要求做出自己的特色。比如北京目前的大红门、百子湾、环铁、清河四个经营部分别位于北京的东、南、东北、北等方位，这是北京经济建设发展的重点地区,方便了北京不同城区客户提货的要求。根据我们的发展规划，大红门以 H 型钢和钢轨系列为特色，环铁以卷板、彩涂板、H 型钢为特色，百子湾则因位于北京最大的钢材市场商圈中，定位于做成品种齐全、零售为主的窗口单位，清河的特色在圆钢、中型材和大型材上。相较于北京各点，外埠网点的经营要艰难许多。工商、税务、财务独立等情况都是外埠网点 11 月市场营销研讨会资料汇编 页 共 69 页日常工
8、作的重要组成部分。现阶段外埠各经营部主要由北京公司原有员工组成，使得人员的安排相对困难，所以外点的设置相应比较慎重。但如果机会成熟，一定及时布点，决不延误商机。目前应在外点人员本地化（与驻在所本地化相似）或与当地商家合资设立股份公司等方面做些探索，加快销售网络的建设步伐。对公司各经营部相互之间调料及总部统一采购后对外埠各点内部销售产生的销售数据，在业务系统中均不统计入公司销售总数中，这样避免了同一批料在公司内部出现重复销售数据，从而影响对资源采购和销售决策产生误导（但财务统计的销售数据中会包含这一重复计算部分） 。五、与资源厂和客户关系的建立与维护与资源厂的关系，一部分是老关系的延续、发展，更
9、多的需要积极主动地建立和开拓。依据公司品种规划发展的需要，北京公司金属部有步骤、有目的地主动联系相关的资源厂家。最佳介入时机是在资源充足、供大于求的时候。此时如能与资源厂同甘共苦、协力开发市场，才能被各钢铁公司真正认同，结成战略合作伙伴。在当前资源相对紧张的形势下，只能等待、开发各种机会，寻求合作。与资源厂关系的维护需要做多层次、多方面的工作。其中为做强做大所经销的钢材品种，在资源厂的销售网络中占据的位置是所有关系的基础。换言之，地位不平等、规模不相称，永远不可能形成真正的战略合作关系。其次销售公司与资源厂的关系也集中体现在微观的厂家人员与销售公司人员的关系上。北京公司的主要领导和主管领导与资
10、源厂的主管领导都保持着直接联系和正常接触。这样从高层面上为双方的合作奠定了良好的基础。金属部的领导和主管人员与各资源厂销售公司的主管人员也保持着紧密的接触。这样在最基本层面上，双方的业务经办人员就能稳定有序地开展业务。对客户关系的维护，一直是北京公司所有营销活动的基础。在销售过程中，我们积累和发展了最终端的零售客户。目前我们正在探讨 11 月市场营销研讨会资料汇编 页 共 69 页以标准化要求来规范我们的服务，以满足优质、高效的服务要求。独立设立于企管企划部的服务监督电话，也客观约束了我们的销售人员。在 H 型钢的市场推广过程中，单独组建的 H 型钢推销组积累了一套客户维护管理办法，建立了重点
11、客户档案。他们针对重点工程建立的工程信息台帐、重点工程档案，也丰富了北京公司的营销模式，取得了较好的效果。在一个钢材品种的市场建立起来、规模发展到一定程度后，对客户关系的维护将是所有销售活动的重中之重。 六、风险控制北京公司对钢材市场的销售一直要求全款到帐后发货。严格的财务制度从根本上规避了应收帐款的发生，降低了资金风险。钢材市场的风险除销售过程产生的资金风险外，还应重视资源采购与库存设置时产生的隐蔽风险。北京公司在金属部的三个资源组中配置工作能力强、经验丰富的经办人员对资源配置进行宏观调控，尽力规避高价位资源或销售渠道不畅资源可能产生的不良库存。如操作较大批量的风险资源时，必须经资源组主管人
12、员、金属部领导直至公司领导批准才能进行。北京公司的钢材市场营销到今年已搞了五年，五年中，公司业务、财务及管理部门为此作了很多工作，付出了很多心血，也积累了一些经验。但和总公司领导的要求比，和兄弟单位发展的规模势头比，我们深感步子还不大，发展速度还不快，在管理和资源开发上还有很多差距和不足。特别是按齐总提出的“超常规”发展的战略要求比我们更是落后了。但我们有决心，有信心，认真贯彻总公司领导的战略步署，认真学习兄弟单位的经验，总结我们自己的经验，放开视野，加大力度，努力工作，争取在明年的营销工作中取得新的更大的成绩。 11 月市场营销研讨会资料汇编 页 共 69 页2公司确立了强“主”扩“支”发展
13、战略, 并明确提出了到 2005 年一般钢材销售量要达到 300 万吨以上，成为全国销售规模最大钢材销售商的具体目标，这对武汉公司既是机遇，也是挑战。9 月中旬，我们召开了钢材营销研讨会，会上大家统一了认识，增强了信心，明确提出了 35 年发展规划，在 2003 年钢材销量 45 万吨的基础上，已将 2004 年 60 万吨的钢材销量下达到各经营部门，力争 2005 年达到 100 万吨规模。一、积极探索钢材营销区域网络分销体系，以先进的营销模式推动企业核心竞争力的提高随着五大公司脱钩、多家钢厂生产专用造车材以及民营物资企业异军突起等因素，对武汉公司以造车材为主体的供应方式产生了严峻挑战，如果
14、不及时创新营销模式，必将导致企业生存危机。在困难面前，我们深入市场调研，总结一些国有物资企业失败教训，吸取民营物流企业成功经验，结合自身实际，立足钢材经营“做优、做精、做大”的总体要求狠下功夫，大胆创新了营销理念，创建了“集中订货优势、扩大经营品种、实行薄利多销策略、培育分销体系、提高核心竞争力”的钢材营销区域网络分销体系，并相继成功运作到公司 661市场部，原材料市场组，广武联营公司，金属材料公司，物贸公司，郑州、长沙钢材经营部，汉钢建材市场部以及南京、上海、杭州、西安、十堰经销部共 16 个网点的经营当中，在钢材营销区域和经营品种上初步实现了多元化，打开了各地间资源与销售的双向通道，改变了
15、单纯依赖造车材的经营劣势，市场经营比重已达到销售总量的 95%，切实提高了企业核心竞争力，走出了一条以观念创新拓市场,以市场规模创效益,以良好业绩实现企业快速发展之路，为武汉公司实现“二次创业”目标，实施总公司强“主”扩“支”发展战略打下了良好基础。 11 月市场营销研讨会资料汇编 页 共 69 页武汉公司钢材营销区域网络分销体系的基本内容有以下几个方面。 培育以二级分销商为主，终端用户为辅的客户群以往，武汉公司的钢材用户基本是终端用户，且大部分是铁路工厂，往往采取先供货后付款的被动经营方式，由于各工厂经营形势普遍困难，造成了欠款不断上升，但又必须继续供货的恶性循环，2001年底应收账款高达 2 亿元，企业为维持正常的经营，一方面从银行大量借贷，另一方面抽调大量人力、物力长年累月追讨欠款。为根本扭转困境，实现企业健康快速发展，公司着力培育二级分销商为主，终端用户为辅的客户群，对二级分销商一律采取“现款现货” 、 “薄利多销”的经营策略，同时，我们着眼于分销体系的健康稳定发展，在培育二级分销商时注重资信调查，不断完善分销体系内的客户档案、业务台账，实行跟踪管理，对有终端用户支撑、销售渠道稳定、抗风险能力强的二级分销商重点培育，对资信不良的坚决淘汰，做到动态调整，防范了经营风险。在市场经营比重越来越占主导地位的情况下，
