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1、2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 0页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 江苏省广播电视总台（集团） 组织管理设计报告 （讨论稿） 2004年 10月 15日 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 1页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 目 录 一 江苏广电组织设计目标 二 总部与业务之间的权责设计 三 各业务内部组织设计 四 集团总部的组织设计 五 集团组织总体框架图 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 2页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 本次组织设计的核心目标在于落实集团战略，并解决集团核心的组织决策和协调问
2、题 1. 实质性地推进江苏广电从广电播出机构向传媒集团的组织转型，实现业务结构的多元化 3. 改变现有的以行政推动为主的决策和执行模式，建立符合现代企业管理原则、规范化的决策、协调、执行和控制机制 2. 大力推进集团内部利润中心的建立，逐步实现经营机制由 “ 火车头模式 ” 向 “ 联合舰队模式 ” 的转换 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 3页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 实质性地推进江苏广电从广电播出机构向传媒集团的组织转型，实现业务结构的多元化 集团已经初步设计了电视、广播、影视、报刊等事业部组织架构 但实质上集团在广播、电视广告业务外，并未将内容产业、
3、多媒体业务、产业延伸业务纳入战略高度考虑，而这是本次战略规划的要点之一 在组织上表现为在电视广播广告基本业务外，对内容产业、多媒体发展，以及产业延伸业务重视不够 单一的电视广播播出机构 强化对内容产业，包括电视剧、动画、电视专题片、节目销售的公司化组织设计，在治理结构上要引入外部资本和进行管理层持股，实现产权多元化改造 强化对产业延伸业务组织实体的设计，如肯定交广网下属延伸产业公司，鼓励南京零距离、娱乐产业进行公司化延伸开发等 报刊业务强化公司化运作和内部产权改造 鼓励付费频道进行公司化运作、引进战略投资者等 业务结构多元化的传媒集团 组织转型 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有
4、第 4页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 大力推进集团内部利润中心的建立，逐步实现经营机制由“火车头模式”向“联合舰队模式”的转换，明确和完善集分权模式，以适应业务多元化和集团规模日益扩大的需要 火车头模式 整个集团的业务运作很大程度上依靠集团领导人来拉动和垂直管理 ,类似于一个火车头拉动众多节车厢向前运动 经营压力过度集中于高层，市场压力经过多道环节向下传导，决策与市场反应缓慢 此种模式仅适用于业务单一、规模不大的企业，不适用于规模大、业务类型多的企业，也不适合未来江苏广电的多业务发展 很难实现集团由行政驱动型向内部市场驱动型的转型 业务单元市场压力不足，活力未得到充分释放，不利
5、于内部培养总经理级的高级经营管理人才，这也是当前江苏广电最大软肋，即严重缺乏能够独挡一面的经营型人才 独立业务（无论采用的是事业部还是子公司模式），要成为独立承担市场责任的经营实体，同时要具备相应的经营、用人和价值分配权力 集团总部与各业务单元之间要做到合理分权。业务经营的权力在事业部或子公司；总部的权力在于审批业务单元的发展战略和年度计划、重大投资事项、决定重要人事任命以及资金的统一管理等，一般不干涉和参与经营实体的具体业务运营 电视、广播、报刊、内容产业及其他业务事业部构成集团层面的联合舰队，在电视和广播事业部内部的二级事业部也要以利润中心为手段，下放经营权，形成内部的联合舰队 联合舰队模
6、式 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 5页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 改变现有的以行政推动为主的决策和执行模式，建立符合现代企业管理原则、规范化的决策、协调、执行和控制机制 决策机制 控制手段 职能体系 成立集团财务管理委员会，电视和广播业务层面成立运营委员会，这些委员会在集团党委会领导下负责对重大经营事项的决策 以例会和特别会议的形式实现对集团和跨业务重大问题进行管理和协调 以上三个委员会建立规范化的运作机制、决策流程、会议管理制度、决议落实检查机制等 强化对子业务的预算管理、资金支出分级管理，以及现金集中管理 建立集团子业务与核心业务的二级业务负责人月度
7、经营分析报告制度的统一模板 强化集团和核心业务的双周或者月度经营分析例会制度。财务部门设立负责经营分析的专门部门，对象化的对各业务总监进行业务分析支持，该部门要向业务管理角色转换 总部强化战略规划支持、人力资源、财务管理、投资管理、品牌整合和营销等职能 加强广播和电视事业部职能部门的建设，强化对业务的专业支持和管理协调 职能部门牵头加强集团内容数字化和网络化建设，推进集团内部资源的共享 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 6页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 目 录 一 江苏广电组织设计目标 二 总部与业务之间的权责设计 三 各业务内部组织设计 四 集团总部的组织设
8、计 五 集团组织总体框架图 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 7页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 集团应强化对各业务单元的分权设计，将利润经营责任及相应的经营权下放 江苏广电集团 事业部 子公司 划与控制中心 利润中心 子业务战略规划及子业务重大经营方案的审批 经营计划和全面预算制定与实施控制 人力资源发展规划与核心团队建设 资源配置与投资决策 集团风险的综合管理与控制 集团总体财务和资金管理 各下属业务板块之间协同效应的识别和推进 业务发展规划与经营方案的制定与实施 业务单元年度计划、预算及实施管理 对经营政策的决定权及授权范围内的财务决定权 业务单元用人及考
9、核激励制度的设计与实施 业务单元经营所必须具备的其他经营权力 集团总部 事业部/子公司 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 8页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 集团对各业务单元的管理模式（集权与分权的程度），应根据其不同的特点和发展阶段加以权衡选择和适时调整 业务特征 目前及今后的战略地位 市场环境 集团在该业务上的资源能力 资金投入和经营责任人能力 业务表现 重要 不重要 垄断地位 竞争激烈 强 弱 资金投入大 经营负责人的能力强 发展前景 明确 不明确 分权程度 分权程度低，总部集中权力 分权程度高，业务单位享有较大权力 分权程度低，总部集中权力 分权程度高，
10、业务单位享有较大权力 分权程度高，业务单位享有较大权力 分权程度高，业务单位享有较大权力 分权程度高，业务单位享有较大权力 分权程度低，总部集中权力 分权程度低，总部集中权力 分权程度低，总部集中权力 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 9页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 集团对各业务单位的不同管理模式（一）：电视业务 业务特征 目前及今后的战略地位 市场环境 集团在该业务上的资源能力 资金投入和经营责任人能力 业务表现 集团的核心业务之一 发展前景 发展前景广阔 在区域市场内占有垄断地位，竞争不激烈 资源能力强 需要大量资金投入 管理模式 集团应对其实施比较严格
11、的控制，但要给予开展经营所必备的经营与决策权力，目前建议采取事业部的管理模式。 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 10页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 集团对各业务单位的不同管理模式（二）：广播业务 业务特征 目前及今后的战略地位 市场环境 集团在该业务上的资源能力 业务表现 集团的核心业务之一 发展前景 发展前景较为广阔，但有政策风险 在区域市场内占有垄断地位，竞争较为激烈 资源能力强 资金需求量不大 管理模式 集团应对其实施对以重大经营决策及财务投资的控制，但给予其开展经营较充分的经营与决策权力，目前建议采取事业部的管理模式，比电视业务的分权程度高。 资金投
12、入和经营责任人能力 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 11页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 集团对各业务单位的不同管理模式（三）：内容产业 业务特征 目前及今后的战略地位 市场环境 集团在该业务上的资源能力 业务表现 集团的今后的核心业务之一，但目前的地位较低 发展前景 发展前景广阔 市场竞争激烈 资源能力一般 管理模式 集团应对其实施比较宽松的控制，目前建议对其中最重要的电视剧、动画和电视专题片三项业务采取母子公司的管理模式，直 接 面对市场压力，拥有市场竞争所需的经营决策权力。 资金需求量不大 资金投入和经营责任人能力 2004年 10月 15日 保密文件、
13、版权所有 第 12页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 集团对各业务单位的不同管理模式（四）：报刊业务 业务特征 目前及今后的战略地位 市场环境 集团在该业务上的资源能力 业务表现 目前不是集团核心业务 发展前景 发展前景不明确 市场竞争激烈 资源能力较弱 不需要大量资金投入，最重要的是人力资源 管理模式 集团应对其实施比较宽松的控制，目前建议采取母子公司的管理模式，由于从事该项业务的子公司数量较多，建议保留报刊事业部层面，协助集团进行归口管理。 资金投入和经营责任人能力 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 13页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 集团对各
14、业务单位的不同管理模式（五）：其他业务 业务特征 目前及今后的战略地位 市场环境 集团在该业务上的资源能力 业务表现 中期内不是集团核心业务 发展前景 发展前景不明确 市场环境不佳 资源能力较弱 管理模式 集团应对其实施比较宽松的控制，由集团成立多业务事业部进行归口管理，积极推进对外合作，有的业务应坚决退出，有的则可发展成为新的核心业务。 短期内不进行大规模投资 资金投入和经营责任人能力 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 14页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 在强调向业务主体下放经营权的同时，鉴于江苏广电的特定情况，集团总部一定还 要具备相应的控制手段 集团对业
15、务单元的控制手段： 战略规划：子业务的战略规划及重大经营决策必须得到总部的审批，确定其发展方向和步骤，规定其业务领域和市场定位以及品牌形象等，各业务单元必须在此基础上开展业务； 指标与考核：总部在与各业务单位充分沟通协商的基础上制定年度、季度和月度的经济效益指标，以及其他综合考评指标，对其进行考核，并根据考核结果对各业务单元经营者实施奖惩和职位升降； 下派董事和财务负责人：总部通过下派的董事和财务负责人了解各业务单位的经营情况，并通过董事会控制其重大经营决策和经营层人事任免，以此来体现总部的战略意图； 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 15页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 在强调向业务主体下放经营权的同时，鉴于江苏广电的特定情况，集团总部一定还 要具备相应的控制手段 （二） 重大
