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1、2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 0页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 江苏省广播电视总台（集团） 组织管理设计报告 2004年 10月 15日 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 1页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 目 录 一 江苏广电组织设计目标 二 江苏广电总部与业务之间的组织设计 三 江苏广电各业务内部的组织设计 四 江苏广电集团总部的组织设计 五 江苏广电组织框架与实施建议 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 2页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 本次组织管理设计的核心目标在于落实集团战略导向并解
2、决集团的核心管理问题 1. 实质性的推进以广告收入为主的广电播出机构向业务结构多元化的传媒集团的组织转型 3. 推进事业行政化为主的组织管理模式向符合市场竞争的决策、协调、执行、控制的组织和机制转型 2. 大力推进市场驱动的利润中心组织管理设计，实现由火车头模式向联合舰队模式的集团经营机制转换 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 3页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 实质性的推进以广告收入为主的广电播出机构向业务结构多元化的传媒集团的组织转型 集团已经初步设计了电视、广播、影视、报刊等事业部组织架构 但实质上集团在广播、电视广告业务外，并未将内容产业、多媒体业务、产
3、业延伸业务纳入战略高度，这也是本次战略规划的要点之一 在组织上，即表现出在电视广播基本业务外，对内容、多媒体、产业延伸的产业链的打造上有名无实 单一的电视广播播出机构 强化对内容产业，包括电视剧、动画、电视专题片、节目销售的公司化组织设计，在治理结构上要实现外部资本和管理层持股的产权多元化改造 强化对产业延伸业务组织实体的设计，如肯定交广网下属延伸产业公司、鼓励零距离、娱乐产业延伸开发等 报刊业务强化公司化运作和内部产权改造 鼓励付费频道进行公司化组织运作，引进战略投资者等 业务结构多元化的传媒集团 组织转型 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 4页 江苏省广播电视总台（集团）
4、组织管理设计报告 大力推进市场驱动的利润中心组织管理设计，实现由火车头模式向联合舰队模式的集团经营机制转换，明确和完善集分权模式，以适应业务多元化和集团规模日益扩大的需要 火车头模式 整个集团的业务运作很大程度上依靠集团领导人来拉动和垂直管理 ,类似于一个火车头拉动众多节车厢向前运动 经营压力过度集中于高层，市场压力经过多道环节向下传导，决策与市场反应缓慢 此种模式仅适用于业务单一、规模不大的企业，不适于规模大、业务类型多的企业，不适用于未来江苏广电的多业务发展规划 很难实现集团由行政驱动向内部市场驱动的文化转型 业务单元活力不能得到释放，不利于内部培养总经理级的高级经营管理人才，这也是当前江
5、苏广电最大的软肋，即严重缺乏能够独挡一面的经营型人才 独立业务，无论采用的是事业部还是子公司模式，要成为独立承担市场责任的经营实体，同时要具备相应的经营、用人和内部分配权力 集团总部与业务之间要做到合理分权，业务经营的责任在事业部或子公司，总部的责任在于审批提案和选对人选，不具体参与经营实体的具体运营 总部将主要以投资回报作为对子业务的管理模式，同时针对部分资源和权力在集中和协调上建立机制 在电视、广播、报刊、内容产业及其他业务层面是联合舰队，在电视和广播事业部内部的二级事业部也要以利润中心为手段，下放经营权，形成内部的联合舰队 联合舰队模式 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第
6、 5页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 推进事业行政化为主的组织管理模式向符合市场竞争、并实现有效决策、协调、执行和控制的组织和机制转型 决策机制 控制手段 职能体系 成立集团财务管理委员会，电视业务层面成立经营决策委员会，这些委员会在集团党委会领导下负责具体经营问题的决策 以例会和特别会议的形式实现对集团业务运营问题进行管理和协调 要对三个委员会进行专业化的会议管理和专业支持设计 强化对子业务的预算管理、资金支出分级管理、现金集中管理 建立集团统一格式下的子业务与核心业务二级业务负责人月度经营报告制度 强化集团和核心业务的双周或者月度经营分析例会制度，财务部门设立负责经营分析的专
7、门部门，对象化的对各业务总经理进行业务分析支撑，向业务管理角色转换 总部强化规划支持、人力资源、财务管理、投资管理、品牌整合和营销职能 加强广播和电视业务职能管理层的建设，强化对业务的精细支撑和管理协调 成立相应职能的组织或项目化组织，对集团内容数字化和网络化、集团内部资源共享进行推进 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 6页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 目 录 一 江苏广电组织设计目标 二 江苏广电总部与业务之间的组织设计 三 江苏广电各业务内部的组织设计 四 江苏广电集团总部的组织设计 五 江苏广电组织框架与实施建议 2004年 10月 15日 保密文件、版
8、权所有 第 7页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 江苏广电应强化对各业务单元的分权设计，向其下放与利润中心定位相对应的经营权 江苏广电集团 事业部 子公司 划与控制中心 利润中心 集团的战略规划与控制 经营计划和全面预算制定与实施控制 人力资源发展规划与核心团队建设 资源配置与投资决策 集团风险的综合管理与控制 集团总体财务和资金管理 各下属业务板块之间协同效应的识别和推进 业务发展规划的制定与实施 业务单元年度计划、预算及实施管理 业务单元人力资源管理及考核激励制度的设计与实施 业务单元财务管理 业务风险控制 集团总部 事业部/子公司 2004年 10月 15日 保密文件、版权所
9、有 第 8页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 集团对各业务单元的管理模式（集权与分权的程度）应根据其不同的特点和发展阶段加以选择和适时调整 业务特征 目前及今后的战略地位 市场环境 集团在该业务上的资源能力 资金和人力投入 业务表现 重要 不重要 垄断地位 竞争激烈 强 弱 资金投入大 人的能力最重要 发展前景 明确 不明确 分权程度 分权程度低，总部集中权力 分权程度高，业务单位享有较大权力 分权程度低，总部集中权力 分权程度高，业务单位享有较大权力 分权程度高，业务单位享有较大权力 分权程度高，业务单位享有较大权力 分权程度高，业务单位享有较大权力 分权程度低，总部集中权力 分
10、权程度低，总部集中权力 分权程度低，总部集中权力 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 9页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 集团对各业务单位的不同管理模式（一）：电视业务 业务特征 目前及今后的战略地位 市场环境 集团在该业务上的资源能力 资金和人力投入 业务表现 集团的核心业务之一 发展前景 发展前景广阔 在区域市场内占有垄断地位，竞争不激烈 资源能力强 需要大量资金投入，人力投入也很重要 管理模式 集团应对其实施比较严格的控制，但要给予充分的经营权力，目前建议采取事业部的管理模式 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 10页 江苏省广播电视总台（集
11、团）组织管理设计报告 集团对各业务单位的不同管理模式（二）：广播业务 业务特征 目前及今后的战略地位 市场环境 集团在该业务上的资源能力 资金和人力投入 业务表现 集团的核心业务之一 发展前景 发展前景较为广阔， 但有政策风险 在区域市场内占有垄断地位，竞争较为激烈 资源能力强 资金需求量不大，人力投入很重要 管理模式 集团应对其实施比较严格的控制，但要给予充分的经营权力，目前建议采取事业部的管理模式，但比电视业务的分权程度高 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 11页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 集团对各业务单位的不同管理模式（三）：内容产业 业务特征 目前及
12、今后的战略地位 市场环境 集团在该业务上的资源能力 资金和人力投入 业务表现 集团的今后的核心业务之一，但目前的地位较低 发展前景 发展前景广阔 市场竞争激烈 资源能力一般 需要一定的资金投入，但最重要的是人力资源 管理模式 集团应对其实施比较宽松的控制，目前建议对其中最重要的电视剧、动画和电视专题片三项业务采取母子公司的管理模式，成立直属集团的专业公司来经营 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 12页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 集团对各业务单位的不同管理模式（四）：报刊业务 业务特征 目前及今后的战略地位 市场环境 集团在该业务上的资源能力 资金和人力投入
13、业务表现 目前不是集团核心业务 发展前景 发展前景不明确 市场竞争激烈 资源能力较弱 不需要大量资金投入，最重要的是人力资源 管理模式 集团应对其实施比较宽松的控制，目前建议采取母子公司的管理模式，由于从事该项业务的子公司数量较多，建议保留报刊中心协助集团进行归口管理 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 13页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 集团对各业务单位的不同管理模式（五）：其他业务 业务特征 目前及今后的战略地位 市场环境 集团在该业务上的资源能力 资金和人力投入 业务表现 不是集团的核心业务之一 发展前景 发展前景不明确 市场竞争激烈 资源能力较弱 需要大
14、量资金投入，人力投入也很重要 管理模式 集团应对其实施比较宽松的控制，目前建议采取母子公司的管理模式，由集团成立投资公司进行管理，根据内外环境的变化逐步退出或者成为新的核心业务 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 14页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 集团对各业务单位的控制应从单一手段转向多层次多方面手段并存 现状 江苏广电目前对集团下属的业务单位控制手段主要是行政命令加上考核与预算控制； 行政命令具有偶发性，往往导致政策的不连续，同时其政策方向与实施效率因人而异； 单纯的考核是一种事后的控制，难以在业务运作的过程中对其实施监控，并迅速做出反应； 过于严格和缺乏战
15、略导向的预算控制往往成为业务经营的束缚，并且不能对业务经营人员产生引导，实现总部的战略意图 目标 江苏广电应利用行政命令、管理制度、法人治理结构三个层次的手段对下属业务单位进行有效的控制； 三个层次的手段应同时共存，相互配合，但对不同的业务单位应各有侧重； 对于总部集权较多、以事业部模式进行管理的业务单位，可以较多的采用行政命令和管理制度的方式； 对于分权较多、以母子公司模式进行管理的业务单位，可以较多地采用法人治理结构的方式，同时扶植以其他手段 2004年 10月 15日 保密文件、版权所有 第 15页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 江苏广电集团对下属业务单元的控制手段主要有以下几种（一） 战略规划：总部制定或审批各业务单元的战略规划，确定其发展方向和步骤，规
