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1、1ERP 实施的进程安排规划表经济全球化以及信息化得发展，外贸企业对 ERP 这类企业战略规划工具的依赖也越来越大。不过，如何去实施 ERP 也是企业比较庞大的一件工程，这其中种种细节应如何把握，实施前的准备工作，及实施后如何测评其对企业的内部甚至外部的资源进行优化配置、提高利用效率。一、ERP 实施的进程安排（一）ERP 项目的基本流程第一阶段 基本 ERP任务：销售、经营规划及生产计划的编制，建立客户订单录入和预测支持功能，建立物料需求计划展开功能，完成准确库存管理，校正物料清单构造并确保其准确性，实现来自车间和采购部门的拖期预报。时间大概需要 911 个月第二阶段供应链整合任务：ERP
2、系统在供应链上向前和向后的扩展：向后通过技术上的支持；向前通过分销需求计划和零售商管理同客户端进行整合。时间大概需要 36 个月第三阶段决策支持阶段任务：ERP 系统软件功能在整个组织内的进一步扩展。包括所有的财务和会计的要素，不仅限于已有的；在全球范围内同其他业务部门的链接；人力资源系统的应用，维护；产品研发，等等。时间：不定（二）ERP 项目实施前的调研准备1、硬件：调研模板，客户填写完毕的调研资料;顾问应提供行业调研模板，客户方项目经理应知会调研资料及内容，如有必要，应教导各部门填写并修改，然后如期交给顾问。2、软件：顾问要有行业知识、类似经验。对于新顾问或新行业，顾问应及时充电补习，保
3、证调研前对行业有一定了解。客户方可以大概学习 ERP 功能及相关资料，收集整理一些顾问需要重点关注的资料。（三）实施 ERP 项目，需要企业对哪些内容进行调研1、ERP 现购功能所涉及的单位、部门，必须调研; 如果时间充许，可以对所有单位、部门、所有实务做全面调研。2、广泛收集第一手资料、单据、报表。尽量收集企业现状的资料;客户方把握顾问是否可以将资料带走。顾问通过这些原始资料，了解企业数据/信息流及管理现状。3、现有管理流程、管理制度。顾问了解企业现有主要作业模式、作业管理方法、信息传递途径及保障措施及能否承载企业实际与发展需求。客户方大致了解现有作业模式在 ERP 中的相关做法及管理精度，
4、以便后续讨论、确定。4、网络配置、人员配备、员工强弱、企业文化。这些虽然表面上对 ERP 项目没有直接联系，但却直接决定 ERP 项目的进度、质量甚至成败。一定要通过合适方式跟企业高层面谏并调整 ERP 应对方案。5、各部门、企业的难点、重点及愿景。了解各部门、企业的困惑、管理重点及期望 ERP 能帮助解决问题及程度。6、实务需求与 ERP 结合的情况。2了解哪些实务 ERP 可以很好处理、哪些较难处理、哪些不易处理 ;然后，顾问同客户项目经理按照“紧要且重要、紧要不重要、重要不紧要、不紧要不重要”等原则筛选、整理出问题清单以便双方共同解决。这些是企业的第一手数据，也是最能够体现自身需求的数据
5、。企业在选择 ERP 时，一定要以此为基准，不要轻信什么 ERP 多么强大。事实证明，合适的才是最好的。二、企业如何选择适合自己的 ERP（一）企业选型 ERP 应从哪几方面着手？1、看 ERP 软件产品开发的技术先进性，先进的技术不一定能产生好产品，但优秀的产品肯定是由先进技术创造的，目前最先进的技术，在管理软件开发方面主要就是 java。而上一代 4GL 产品的技术已经淘汰，如 dephi。2、是否可以根据客户的需求进行定制开发很多 ERP 项目失败的主要原因是 ERP 产品的流程与用户企业流程对不上号，由于不同的行业，不同的企业文化会有不同的管理流程和理念，大多数 ERP 软件又不提供
6、ERP 软件个性化开发，导致客户生产流程与 ERP 流程有一定的差异，所以如果要让买来的 ERP 软件能够真正的为企业带来效益，真正实用，最好要求 ERP 软件公司提供定制业务，就是在现有 ERP 软件上针对客户的要求进行个性化修改。现在很多ERP 销售商是代理商，根本没有能力提供软件定制开发能力。3、在合同签定上要把购货款与项目实施的进度进行挂勾如果 ERP 项目执行失败，项目如何补救？ERP 公司提供补救措施？客户提供什么补救措施？一一列明！先小人后君子，以防万一。4、实施顾问能力在选型时，要切实考核 ERP 公司顾问的实施能力，是否具备实施资格？把公司的实际问题现场提出来让顾问现场给出解
7、决方案5、亲自用公司的业务流程考核 ERP 软件的流程，看是否满足？不同的 ERP 软件会有不同的流程! 表面看相似都一样，实际细看大不一样!（二）选型时不要进入的误区：1、不要比成功率成功率=实施成功客户/全部客户ERP 厂商不会告诉你它全部有多少客户？有多少是成功的客户？有多少是失败客户？所以你想得到的答案肯定也是错误的。如何界定一个项目是否成功？有些 ERP 厂商把只用了进销存也定成了成功的客户，2、参观成功客户你要参观的成功客户全部 ERP 厂商提前联系好，确切的讲就是托，所以你去也听到的肯定全部是好的。三、ERP 在实施过程中的人员培训培训是成功实施 ERP 系统的重要因素。ERP
8、培训有两个重要目的：一是增加人们对 ERP 相关知识的了解;二是规范管理人员的行为方式。ERP 培训的三个层次是指：1、面向企业高层管理的培训。这个层次的培训目标是使企业高层管理者全面地了解 ERP 原理、相关管理3理论和 ERP 的实施方法，能用 ERP 理论及相关的 BPR 思想来指导企业具体的管理创新和流程再造工作，能在宏观层面上指导 ERP 的实施工作。2、面向中层部门业务骨干的培训。3、技术人员：了解 ERP 原理，理解系统中产品结构的组成和作用 ;会运用计算机熟练地输入、查询、修改产品的组成等。4、面向基层普通员工的培训。这个层次的培训目标是使基层员工基本了解 ERP 原理和相关管
9、理理论，使ERP 的管理理念深入人心，熟悉 ERP 软件的具体应用和操作，能解决一些简单的软件和硬件故障。四、ERP 在实施过程中的功能测试与调节ERP 搭建起来之后，并不意味着万事皆备了。事实上，中间的这一段磨合期，才是最终能帮助 ERP 与企业紧密联系在一起的。在这个过程中，ERP 实施过程中需要反复调试，以适应企业。1. 先固化再优化 软件在实施过程中，采用先固化再优化的原则，先把软件的功能用起来，一些操作方面的细节问题不去计较，流程走通了，再说操作方面的细节问题，如操作方便性。因为终端用户（操作员）往往提问题都是针对操作，而没有站在整个软件的流程上去提问题，这样在对软件不熟悉的情况下，
10、往往会对软件造成错误的判断，导致大量不必要的工作。 2. 先功能后操作 每套软件都有自己的架构思路和特色，不同的软件在操作上没有可比性，操作人员在使用软件时，应先注重软件的整体功能能否满足需要。在实施过程中，对于不影响整体流程操作的问题，应该先放一放，等流程走通了再去解决，不能以操作不方便等理由，拒绝使用软件。企业管理者应制定相关规定，要求操作人员及时准确地把数据录入软件。 3. 层层负责 在实施过程中，企业应指定一位主要负责人，负责软件实施的日常工作，主要职责是维护软件和监督各部门软件的使用情况，对各部门针对软件提出的问题进行筛选和汇总，和实施方负责人进行交流，协商解决。各部门应指定一位负责
11、人，负责本部门的软件实施工作，监督操作员使用的情况。对于每位操作员提出的问题进行筛选和汇总。 4. 工作文档化 各操作员对日常操作中软件出现的影响流程或操作的问题，应及时记下来，以书面形式反馈给负责人，负责人和实施方负责人协商解决，实施方会及时给于解决方案，实施方对于非书面形式提出的问题有权不给与答复。 5. 实施制度化 企业管理者在实施过程中应给与大力支持，实施方会及时把实施情况反馈给企业高层。在实施过程中，为保证项目的顺利进行和成功实施，企业管理者有时候有必要制定一系列奖惩制度和考核制度，对实施过程中不给与配合的或配合不力的人员给与一定的惩罚，对做得好的给与一定的奖励，以此监督和鼓励员工对
12、实施工作的热情和重视程度，保证项目的成功上线。五、如何评价 ERP 所达到的功效（一）管理理念得到提升 ERP 系统建设前，会有相当多的一部分时间，是用于 BPR 梳理，业界流行一句话叫：BPR 是 ERP 的开胃菜。BPR 不是把企业现有的工作图纸化，而是把企业的工作先流程化而后再进一步优化，同时融入企业战略规划中期望推进的新管理理念，所以即使 ERP 这个软件没有投用， BPR 已经优化的企业流程，如在企业中实行起来，其管理效益都是不可估量的。当然 BPR 的功效并不可小觑，它是需要是经过严密认真，结合实际的分析，并通过一致验证的。（二）业务流程规范化 4ERP 的实施，可以作为一把尺子，
13、去引导和检测工作是否达标，它可以解决以往在实际工作中无法执行到底的不规范。它通过统一的业务平台，将日常运营相关的物资、维修、计划、财务、合同等工作集成到一起，形成统一的信息流、数据流，业务集成的同时，规范了管理，在不同业务领域间形成了环环相扣的制约和互助关系。（三）数据准确精密，有参考价值 ERP 软件的强项就在于，比起人手工记账，它对数据的计算功能非常强大，并且数据间要求严格。因此，实施 ERP，可以保证企业的日常运营业务数据日益精确完善。这样做的好处是，一方面保证了各业务本领域内数据的精确性，另一方面，也保证了各业务领域间的数据高匹配度，如物资与财务、物资与维修、财务与合同的数据形成匹配。 （四）生产效益得以提升 在生产中产生的价值，仍旧是 ERP 非常重要的功能之一。这就是我们提到的库存得以下降，采购费减少，设备可用率上升等诸多情况。对于企业来说设备可用率提升、设备故障率下降等指数变化幅度更有显著的生产效益。本资料来自互联网共享，如有版权，请联系本人删除。
