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1、 “华润之道”卓越经理人培训华润怡宝案例 -1-走进四川、湖南华润怡宝进入新市场案例案例背景华润怡宝隶属华润集团旗下香港上市公司华润创业有限公司，主营“怡寶”系列饮用纯净水及“麒麟”系列饮料。1990 年，华润怡宝在国内率先推出纯净水，是国内最早专业化生产包装饮用水的企业之一。1996 年华创进入后，华润怡宝开始扩大纯净水产销规模及销售区域。2000 年开发豆奶不成功，公司经营状况恶化，华创准备出售华润怡宝。2002 年公司放弃豆奶，专注做水，并扭亏为盈，出售风波平息。2006 年华润怡宝成为广东包装水市场第一，2008 年成为华润集团一级利润中心。同年年底，麦肯锡为华润怡宝提出“区域到全国”
2、 、 “单品到多品” 、 “快速发展”的战略。2009 年开发并推出具有“舒缓”功能的营养素果味饮料“零帕” 。2011 年，华润怡宝与日本麒麟饮料成立合资公司，旗下拥有“怡宝”纯净水、“午后奶茶” 、 “Fire”咖啡、 “魔力氨基酸”等 30 多个产品。目前，华润怡宝的销售网络已遍及广东、湖南、四川、江苏、上海及北京等 22 个省 144 个地级市。 （详见附件 1） “华润之道”卓越经理人培训华润怡宝案例 -2-华润怡宝四川案例正文1997 年华润怡宝准备走出广东，在国内多个城市试销，其中成都市场当年销量达 65 万箱，超额完成目标，公司决定入川，1998 年在成都建厂。当时市场主要竞争
3、对手太阳神、乐百氏、蓝剑，零售价都是 1 元/支。怡宝自 98 年起销量逐年滑落，98 年全年 130 万箱， 2001 年滑落至全年 65 万箱。艰守四川2001 年 4 月的一天，华润怡宝成都公司业务员小王推门走进了总经理梁军的办公室，怯怯地说：“梁总，听说公司要被卖了，现在产品也卖不动，厂里生产一周的水够我们卖上两个月。我找到了一份新工作，想要辞职。 ”随后递上辞职信。梁军已经不记得这是本月第几名辞职的员工了，他叹了一口气，在辞职信上签下了自己的名字。随后和小王一起走出了房间，外面的办公区只剩下了 6 个人。看着冷冷清清的办公区，梁军对剩下的员工说到：“只要公司没被卖，我就一直守在这儿！
4、”但是要守多久，会不会卖给“达能” ，梁军心里也没有底。直到 2002 年底，华润怡宝整体扭亏为盈，获利 2600 万，而“达能”亏损，集团宣布不再出售华润怡宝。获悉这个振奋人心的消息后，2003 年梁军开始对成都公司进行重建： “华润之道”卓越经理人培训华润怡宝案例 -3-首先，组建团队。怡宝成都公司设立了销售、市场、生产、人事、财务五大职能部门，并大量招聘人员。截止 2007 年底，公司共有员工 268 人（详见附件 2） 。其次，改造销售渠道。改变通过经销商散货的形式，将原有4 个经销商转变为 20 多个邮差（小型配送商） 。每个业务员配一个邮差，业务员接单后，交给邮差送货。业务员通过这
5、个模式控制着终端开单的价格和数量。第三，加大市场投入。2003 年投入市场费用 78 万元，主要用于平面广告及销售促销。此后逐年增加，至 2007 年全年市场费用投入达 1170 万元，占销售额 21.56%。华润怡宝总部也对四川市场进行了电视广告的投入。 （详见附件 3，附件 4）第四，开拓成都外围市场。自 2004 年起，先后启动了乐山、眉山、南充、绵阳、重庆等成都外围市场，但业务的重心仍在成都。第五，加强供应链支持。2006 年，公司总部重新将包厂长由深圳调回到成都负责生产管理。将工厂由德阳什邡搬迁至成都双流县，并改造生产设施，扩大产能，设立了专门负责品质管控的人员。2007 年底，成都
6、公司全年销售收入超过 5200 万。但在此期间，怡宝在市场上受到乐百氏、蓝剑、康师傅、农夫山泉等竞争对手价格战的威胁，怡宝在市场上的零售价格难以突破 1 元/瓶，毛利只有不到 20%，成都公司一直未能盈利。 “华润之道”卓越经理人培训华润怡宝案例 -4-“机遇”面前的转折2008 年 5 月 12 日 14 时，四川汶川，八级强震猝然袭来。之后余震不断，手机信号中断。13 日凌晨，梁军在双流生产基地召开紧急会议，刚走进会议室，一直在待命的销售经理们纷纷围了上来，着急地说：“梁总，也不知道成都会不会发生地震，我们是不是要停产，明天是不是可以不用来上班？”“现在市场上水都卖到 200 元一箱了，我
7、们是不是可以趁机涨点价了？”“现在好多大的经销商都求我供水，这下是我们抢占市场的好机会了。 ”梁军示意大家安静下来，坚定地说：“集团领导和全公司对大家的安全都非常关心，但是灾区目前急缺水，咱们要以最快的速度把水送到救灾前线。还有厂里已经忙不过来了，公司所有员工都要去帮忙，你们销售人员也都去，一定要抢时间保证生产。最后强调一点，我们怡宝坚决不涨价，不能发国难财！”会后，工厂出现了一番热火朝天的景象。生产线夜以继日运转着，员工们都坚守着自己的岗位，片刻不敢松懈。厂门口大大小小的货车排成 2 公里的长龙，等着来厂里拉水。厂领导亲自指挥进出车流，销售人员也忙忙碌碌地帮忙装卸。这样满负荷的生产持续了 8
8、0 多天。一车车怡宝水第一时间运抵了灾区最前线。 “华润之道”卓越经理人培训华润怡宝案例 -5-地震后，业务员再去拜访门店，发现市场情况似乎发生了变化。小店老板纷纷说：“我在电视上看到怡宝了，温总理也喝你们的水。 ”“现在大家更愿意买怡宝了。 ”“还是你们怡宝可靠，地震时也能保证给我们供水，还不涨价。我店里那段时间就只有你们的水了，以后我就卖你们的水了。”“现在怡宝水好卖，一块五也可以卖得动了，给我再进两箱吧。 ”08 年怡宝瓶装水的年销量达到 447 万箱（详见附件 3） 。同时在成都地区，1.5 元/ 瓶的零售价也被消费者普遍接受。一封邮件引发的改革2009 年 8 月，华润怡宝战略评价小
9、组走访成都市场，撰写了一份怡宝成都调研报告 （详见附件 5） ，并将此报告发给了梁军，同时抄送给了集团战略部及怡宝总部领导。该报告对成都市场经营模式做了点评：“终端价格不稳定，渠道利润低，杀价时有发生。 ”“价格策略与品牌形象不符。 ” “市场缺乏精耕细作、竞争缺乏聚焦。 ”“怡宝对邮差（小型配送商）来说有鸡肋的感觉。” “华润之道”卓越经理人培训华润怡宝案例 -6-这些字眼，在梁军看起来显得非常扎眼，对其中的一些结论难以认同。他马上给评价小组成员回了一封邮件，并抄送给集团领导，针对如上观点进行了一一回应。集团领导也做了回应：“梁军同志与你们 PK 了，这很好。希望我们在讨论中共同进步。接招吧
10、！”梁军遂即组织销售骨干对报告中的很多观点进行反复斟酌，对当前业务模式深度思考，对当前的邮差模式、产品定位、价格体系、终端作业模式进行了全面讨论，决定对渠道模式进行改革：首先，改变邮差模式为经销商分销模式。在成都划片区经营，经销商从原来的一家变成三家，原来的经销商变成物流商。同时提升经销商开单价和终端进货价，形成新的价格体系。经销商开票价提升至 20 元/箱，终端接货价提升至 25 元/箱，目前终端零售价提升至 2 元/瓶。其次，加强怡宝业务员对重点终端的掌控，提高单店产出。具体措施主要包括：增加业务人员对销售网点的拜访频率；直接将产品配送至连锁便利店；加强对传统商店的生动化陈列，张贴产品海报
11、、投入产品展架、品牌冰箱、制作带有怡宝品牌的店招等等。启动该措施后，2010 年全年单点销售量提升 8%。最后，加大四川二线城市开发，陆续开发甘孜、阿坝等地级市，并迅速向县级城市、发达乡镇拓展。2010 年怡宝总公司推行区域战略评价和激励。以业绩合同的形式，设立业绩目标至各区域。并将区域业绩目标层层分解至个 “华润之道”卓越经理人培训华润怡宝案例 -7-人。年底对战略业绩进行考核评价，根据考核情况进行战略激励。怡宝在四川的年销售量,自 2009 年以来连续三年增长。2011年年销量达到 1281 万箱。目前在大成都市场销量已超越农夫山泉，包装水市场份额达到第一。并且在整个西南地区也在缩小与农夫
12、山泉的差距。 “华润之道”卓越经理人培训华润怡宝案例 -8-华润怡宝湖南案例正文2006 年怡宝在广东包装水市场份额达到第一，根据地市场形成。2007 年公司开始进入湖南、广西、南京、北京、天津等区域。其中湖南市场属华南大区，当年销量达 55 万箱，成为广东以外销量最大的省份。筹划入湘2006 年，公司领导为寻找新的增长机会，决定开辟新市场。9 月，公司派出九支调研小组，每组三人，分别前往湖南、福建不同区域进行为期两周的市场调研，并要求每组提交由宏观环境、市场环境、竞争策略等三部分组成的调研报告。10 月，调研汇报会在华润怡宝总部举行，九支小组分别对各自走访的市场进行调研汇报。“走进湖南不仅是
13、为了湘妹子！我的汇报到此，谢谢各位领导！”作为走访长、株、潭市场小组的组长，刘明芳在一片掌声中完成了汇报，各位在场的领导纷纷对刘明芳的报告（详见附件6）进行了点评。“比起其他组的汇报，你们小组的 PPT 报告做得很有特色，标题鲜明，内容很有逻辑。 ”“市场机会分析得很细致，市场容量、竞品覆盖率、价格体系、经营模式、客户分布都体现的比较具体。 ”“市场的进入策略明确，销量预测大胆合理。 ” “华润之道”卓越经理人培训华润怡宝案例 -9-“明芳执行力强、能吃苦，不如去湖南试试?”“明芳啊，你这报告的标题很有意思，湖南市场很有机会，现在进入湖南的时机也正好，这份报告的思路很清晰。 ” 会后，公司在对
14、比了各组的报告后，选出长、株、潭组的方案作为进驻湖南的执行方案，并任命刘明芳为湖南地区销售经理，负责湖南新市场的业务开拓。快速启动湖南市场2007 年 1 月，刘明芳、肖丹率先开赴湖南长沙。他们四处寻找经销商，却处处碰壁，正在心灰意冷时，有一个长沙经销商刘华，主动找到刘明芳希望合作，问起原因才知道刘华了解怡宝在广东的市场地位和实力，她相信在湖南一样会有发展。在没有其他选择的情况下，刘明芳只得和刘华合作。月底，第一批货也已运抵湖南长沙。2 月 4 日立春时节，天上飘着雪，刘明芳带着新招聘的 6 名员工、经销商刘华带着 17 个人，开着 5 辆车，开始了第一批的铺货。这 20 多人被分成了五组，主
15、要铺货目标是长沙火车站以及周边的旺点。小蒋跟着刘明芳和刘华，跑遍了长沙火车站附近各个店铺。尽管有两个领导在场，而且刘总在早晨的动员会上也说了第一次铺货会很艰难，但是小蒋也没有想到会如此艰难，任凭他说得口干舌燥，小店店主怎么说也不愿意进货： “华润之道”卓越经理人培训华润怡宝案例-10 -“怡宝是什么，没听过！”“你们的价格太贵了咯，不要！”“天气冷，我这里还有好多水走不动，”“娃哈哈给我 20 箱的陈列费，你们给不咯？”小蒋只能一遍又一遍地解释：“我们的水在广州的销量第一，您去问问就晓得了。 ”“现在有促销活动，您只要买 6 箱水，我们就送 1 箱水。 ”“我们送两包槟榔，你们还可以卖几块钱咧。 ”“老板，我先给您 8 支，您试哈卖哈看，不收钱，卖好了我们再收。 ”尽管如此，还是没有多少人愿意进货。小蒋一筹莫展地找到刘明芳，刘明芳正满头大汗地搬着一箱水往一家小店走去。小蒋向刘明芳汇报了情况，刘明芳皱了一下眉头，说：“要陈列费20 箱？算了，20 箱就 20 箱，我们一定拿下更多的店铺！”一天过去，小蒋累得腰酸背疼，他所在的小组铺下了 40 多箱，是当天业绩最好的。晚上 10 点，6 、7 个业务员凑在一起喝酒。今天集体铺市，大家累了一天，终于有机会坐下来倒倒苦水。“累死了！今天跑了 60 多家店，腿都要断了，还说得我口干舌燥，人家还不乐意进货。 ”“我也是，跑了 50 家店
