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1、不懂管理的技术负责人是企业的大难昨天晚上，一位大学同学打电话请教关于职业方向的问题，就是要不要离职，我简单问了下他的近况，他谈到和老总的思路不合拍，老总安排了一位负责技术的副总，他是负责技术的总工，是技术的大拿，但自己的技术思路经常得不到实施，副总在行政上具有权力，他特别担心自己会成为“倪光南”，最终在和经营者的博弈中败下阵来。与其未来企业发展好了出局，倒不如现在就开溜，起码没那么多的伤心，以免养大的孩子不管自己叫妈了。他希望要么自己任技术副总的角色，技术行政事务说了算，要要自己去开公司去。技术精英，是企业技术的大拿，企业的老总必须要用、要维护、要安抚的人。不然企业损失太大，但这类人较普遍的情
2、况是技术过硬，人情经营世故不是很精通，沟通技巧不是很圆滑高明。最要命的是有弱点还不自知，每个人都有自己的思想，技术精英丝毫不例外，但关键是他的经营思想不是真正的符合企业经营规律的思想，表现在具体问题上就是雇用不合适的技术人员、任命不合适的经理、做出技术上无懈可击但不符合经营利益和经营节奏的决策、选不合适的供应商和协作单位、产品设计不符合定位，当企业老总不让技术精英说了算的时候，技术精英经常的处理方式“我不干了”，他们有非常明显的长处，也有非常明显的短处，但他们拿长处和短处打包与老总博弈，你不得不用我的长处的话，就必须也得用我的短处，不让短处发挥作用，我说了不算，心灵受伤害，我的长处你也不要用了
3、，经常搞得企业经营者左右为难。多少家技术型企业从创业阶段一路走来后，都要经历一次解决这个问题的过程。我周围的企业里此问题的出现比例不低于 80%。我在此不是仅仅想描述这个现象，而是借机探讨出一个解决此类问题的方法。第一个方法是说给技术精英们听的，我们立足社会之所以成事，必然是团结在一个核心的人物周围，合理分工，在核心的带领下，各司其职，各展所长，精诚合作，最终辉煌。如果您想达到这个目标，就理智一点，先看自己是否是具有核心经营思维和才能的人，如果是，那就站出来，振臂一呼，应者云集，自己既是技术大拿又是经营者，不爽的问题迎刃而解了。但如果振臂一呼，应者未云集，那就要审视自己了，其实您可能根本就不是
4、合格的经营者，就不要再高估自己了，踏实下来，寻找一个能让自己服气的经营者，拥戴他为核心，但要说服自己学着服从，不要妄图以技术的长处博弈，来发挥自己的短处(自认为很长实际很短的短处)。这一点很难做到的。包括我自己。所以很多的技术尖子最后没能成就一番事业，就是没认清自己这一点，有些人认清了但没说服自己。第二个方法是说给经营者听的，经营者要学点技术管理，发生这种博弈局面的大多数情况是一把手是非技术出身，对技术有着本能的尊敬和崇拜感，对技术管理自认就是外行。如果把技术管理做好了，就有效的规避了技术大拿，让这种冲突没机会形成。解决的方法是组织机构的设置技巧。这需要结合实际情况设计，没有普遍的真理。调岗也
5、是一个不错的策略，技术精英一般都有个毛病，喜欢接触新事物，喜欢被恭维被重视，给他弄到个高高的新事物的负责岗位上去，让他自己美去就行了。或者让他去做外行的事。再一个方法就是企业经营者研究点攻心之道，虽然自己不懂，但能让技术精英自愿张嘴发表意见，即使不采纳也不会让他们难受，这对企业经营者有了太高的要求，希望企业老总们能自己悟透学会。别让技术精英掌权，萨达姆和毛主席都坚持了这一点，一定要听取专家的意见，但一定不要让专家决策。我的观点和两位基本相同，经营思路来自于商业哲学，技术是个工具，掌握工具的人只有掌握了正确的商业思维和管理思维，才可以介入决策，否则只会把事搞得一团糟，糟了之后还觉得是别人的问题。
6、您采取了哪些方法向管理者转变?首先，我觉得非常重要和有效的就是拜师。所谓 拜师指的是 一字之师，就是要广泛地拜师。比如在和朋友聊天的过程中，就可以学到很多东西。你可以请他吃饭，然后趁机把使你最难受的一些东西讲出来，向他咨询。甚至有时候就可以找本公司的员工： 来!给我讲讲，平衡计分卡是怎么回事?关键是你得放下架子。这样要比我自己翻书效率高很多。我现在越来越感觉到这种方法的有效，比如一次我在和人民大学的一位管理专家吃饭时，他提到了敏捷组织这个概念，这使我脑子一亮。回来以后我一查，发现这个概念正好和我们的产品很切合。我很喜欢参加一些企业家的聚会活动，在这些场合，你可以得到很多信息，开阔思维。第二，就
7、是要不断地体会和总结。要在实践中慢慢摸索，边干边学。比如风险投资，当时我在四通利方时拜师都没法拜，国内没有懂这个的人。但我当时隐隐约约知道一些概念，我就自己创造机会，用了两年多时间终于成功融资。当时我也找了很多专家，但是最大的困难就是这些专家懂国外的不懂国内，懂国内的不懂国外。还有的懂产业不懂资本，懂资本又不懂产业。我要把他们所有的信息都汇总过来，再加上自己的经验一起做判断。第三，我觉得很重要的，也值得向那些准备向管理转型的技术人员推荐的是读一些哲学书。我现在越来越感觉自己管理能力的提升和自己看过一些哲学书，进行过一些哲学思考有关。有一个观点对我影响非常大，就是同构理论。同构理论认为任何体系都
8、存在一种对应关系。你可以用做电路的脑袋去做软件，也可以用做软件的脑袋做管理。技术人员从哪一个领域入手转型管理容易一些?技术人员首先进入公司的战略层面，从这个层面进入管理比较自然，也容易往上提升。因为技术方案其实是在战略的统领之下的。我在做中文之星的后期其实已经形成了和微软打打谈谈的竞合战略。在做四通利方的时候我把这种思路贯彻和实践-这是一个战略，并不是技术。后来的发展包括我怎么运用 OEM 策略，和微软怎么合作，和 PC 厂家怎么合作等。我首先是把技术变成技术战略，再变成产品战略，最后上升到公司战略。由此就慢慢关注到和资本的合作、公司人员的安排等。而不是说一个技术人员突然冲到市场前线去打单去了
9、，这样成功的几率就小了。一旦转型成功，技术人员发挥出的威力是不是也更巨大?对。技术人员虽然转型管理，但应该时刻用一只眼睛去关注技术，因这是你的独特优势所在。2001 年我们成立点击科技的时候，我就想到要做协同软件。当时国际上并没有这样一个行业分类，我甚至不知道这个软件该叫什么。直到 2002 年我才查到一篇国际上的文章，当中描述的一类产品和我们的产品很像，所以 2002 年 8 月我才正式说我们的产品是协同软件。到这两年，协同软件开始热起来了。如果我不是搞技术出身的，我就很难有这样的眼光。我知道哪些是可行的。如果没有技术背景，我就很难从技术和产业两个方面来判断。今年 2 月您携手点击科技的领导团队亮相，给外界留下很深印象，你如何培养自己的领导力?有的管理者不管什么样的人，上来就可以领导，有的管理者只能领导一些类型的人。我是属于后一种。现在我越来越希望通过周围的人，通过自己的管理团队来领导，这样构建领导团队就显得很重要。我挑选合作伙伴，第一要志同道合，理想和行为方式互相能够认同。第二，我比较愿意去选不同背景的人。希望我的短处能够被周围的人弥补，同时他们也有让我学习的地方。比如现在我们的管理团队中，有我这样土生土长的，有海归，也有在外企工作过的。有做软件出身的，有做硬件出身的，也有原来搞投资的。同样做一件事情，同时会有很多人从不同的角度来思考，这样就弥补了我的盲点。这就是管理带宽 。
