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1、破解 VC/PE 融资七种“棋局” 化解企业转型风险现在许多企业面临转型问题，转型往往需要融资。本文综合提炼了七种情况，或者称为七种“棋局”，并向需融资的企业家提供破解办法打开棋局之前，首先告诉读者朋友：成熟期企业融资并不难，因为企业此时已经上了规模，银行、VC/PE、政府都可能来追你。打一个红色的比方：毛泽东领导的军队到了抗战时期，弱小的红军(等于现今的民营企业初创期)已经变成了八路军，队伍壮大了，全国民众支持，老蒋还给军饷，所以筹钱并不像红军时期那么困难。但是，情况变得错综复杂：仗怎么打，各方怎么协调，友军又联合又摩擦，老蒋和日伪军时不时的联手搞你一下子。如今企业终于发展到了成熟期，怎样巧
2、妙合理地融资?如何化解转型风险?怎样应对融资之后的企业整合风险，而且还要为上市铺路，这些处处时时考量着企业家的智慧。此时的企业家往往感到力不从心、“知”不从心(不仅实力达不到，知识也不够用了)。棋局一：什么样的 VC/PE 投资方适合我，如何挑选投资方?笔者在南方某市的总裁班上，遇到一位中年企业家，从事生物工程。他的困惑是：有两家 VC/PE 投资公司在追他。一家条件是：投资资金大，包括许多现金，但是要求控股;另一家条件是：投资资金小，包括不多的现金，但是不要求控股;中年企业家来求教笔者。笔者面谈之后，转天又去他的公司实地考察一下。之后告诉了他：“如果投资方给你的只是钱，那么你得到的太少了”。
3、VC/PE 投资方有不同背景，相应也有不同的投资模式。例如有战略投资和财务投资;有控股或不控股之分;有现金或者股权折算之分等许多形式。例如大企业对于小企业的投资或并购收购，属于战略投资，目的在于小企业对于大企业的扩张具有互补性。大企业不仅投入资金，而且介入公司经营，可能控股或不控股。战略投资的最大好处是小企业不仅得到资金，而且得到大企业的雄厚资源，往往这些资源比钱都重要。大名鼎鼎的周鸿祎(微博)早期创办的 3721 公司被雅虎收购就属于这种情况，所以周鸿祎几年之后就羽毛丰满了。财务投资指 VC/PE 投资方仅仅投入资金，并不介入公司经营管理，往往不控股(占股份不超过 50%)。只要过几年公司升
4、值他们能够获利退出即可。例如周鸿祎的奇虎公司的第一轮 VC 投资者 GMO Venture Partners 就是财务投资，将其持有的奇虎156631 股 A 类优先股转让于 IDG 资本，转让代价 40 万美元;将其 1534979 股 A类优先股转让给联创策源，转让代价 392 万美元，以五倍溢价获利退出。许多中国民营企业家心胸不宽，他们喜欢 VC/PE 的财务投资。他们心想：“我只需要你的钱，不需要你插手我的公司经营，我还是想怎么干就怎么干，我说了算。”一方面，在中国国情文化下，有一定道理。因为太多的股东插手经营，可能造成公司方向和管理混乱。但是另一方面，成熟期的公司规模已经超出了创始人
5、个人能力精力的极限，而且个人要发大财和公司要大发展往往依仗上市，上市必须使企业规范化。创始人企业家早晚要脱离“一人说了算”的格局，早些规范化，个人素质早些提升比晚些强。从挑选 VC/PE 投资方来看：企业家要注意挑选那些愿意和企业共同长大，不急于投资增值获利“逃跑”，较公平地与企业家和骨干团队分利的投资方。投资方的背景、口碑可以从网上及接触其投资过的企业了解到。最后，回到上面的那个案例。笔者考察了那位中年企业家的公司之后，告诉他那两个 VC/PE 投资方都不大合适，建议他花点儿时间做做功课。可以同时考虑银行和政策对于生物工程产业扶持。并且笔者会帮他筛选 VC/PE 投资公司。结论是：既然企业方
6、不熟悉 VC/PE 投资，那么就花点儿时间补补课，不要急着拿投资方的钱。一旦拿了钱，之后发现双方不是美满的“婚姻”，引起股东纠纷，则后悔莫及。棋局二：如何对价、出价、还价?当投融资双方坐下来谈判时，首先的议题就是“投多少钱，占多少股份”?笔者首先教企业家这么说话：“投融资有行规，我们按照行规办就行了，具体多一点少一点没有关系，我是开通务实的。”如果投资方问起“投融资的行规大约是怎样的?”企业家就可以给他看下面表。企业家可以指着这张表说：“你看，在上市之前的企业成熟期，私募融资通常是数千万至上亿，多轮融资 ABC 总计达到 40%60%的股权，所以，单轮融资远远不能达到 50%以上控股。”例如：
7、PE 投资方出资 1000 万，通常不会超过10%的股权。笔者教给企业家的第二招儿：列一个“期望表”(wish list)，看明白双方在赌什么。这样你心中有数、处于主动。先列你自己的“期望表”。例如：“你希望融资 500 万，出让 5%股权，你希望投资方要有金融和产业的广泛背景，最好对于你的行业较熟悉(双方共同语言多)，等等。”第二步，根据投资方开的条件，你能够猜出一些投资方的心中“期望表”。例如：“投资方提出注资400 万占 10%股权;提出安排一名投资方的人担任财务总监，并且进入董事会，最多两年就要获利退出，等等”。通过你分析投资方的“期望表”，你就能看明白他在赌什么：例如上述他的开价就说
8、明，投资方是财务投资，并不要求控股，也不会十分操心公司经营，他只是关心钱的安全，一两年获利退出即可。基于“期望表”，双方有分歧之处，这就看谈判技巧、妥协与坚持的权衡、各自的底线，等等。建议企业方多准备几个融资方案，不把大门关死。例如：上述双方的开价对价表明：你企业希望投资方除了注资，而且有产业背景，但是面前这个投资方关心的只是钱，套利就跑。他不会在其他方面对于企业有什么帮助。而且在公司经营中，怎么花钱他很可能会卡着你(因为他只关心钱的安全，别乱花，而且他的人担任财务总监!有权拒绝你总经理)，这就是个重大分歧。你怎么考虑?谈判时你怎么谈?陷入僵局时你有没有变通方案?还是放弃这个投资方?笔者的建议
9、：如果经过谈判，投资方显然不关心公司经营，只关心他的钱，还是放弃为好。长痛不如短痛。这个“联姻”不会幸福。谈判中重要的是：双方都要有开通务实的心态。例如：笔者当年联手泰国正大的朋友投资中关村某 IT 企业时，对方要求投资 500 万，占 30%。而我方希望占 50%成为最大股东控股，以保证资金安全。几轮艰苦谈判之后，最后达成的结果：我方出资增加到 800 万占 50%，并且财务总监有我方出人选担任，董事长由原企业老板担任。棋局三：融资陷入僵局怎么办?企业融资时要当心，不仅融资谈判时会陷入僵局，融资之后双方携手往前走时陷入僵局的情况更常见。融资后期的工作包括资金注入，公司人事变动，市场开拓及研发
10、用款安排等。双方此时还没有充分磨合融洽，很可能发生不一致而陷入僵局。笔者在此建议。要以分阶段化解僵局，过程资本链嘛。例如：资金不宜一笔全部到账，反而是分阶段配合企业发展到位较好。理由是：一大笔资金立刻到账，一方面给 VC/PE 投资方调动大笔资金造成困难;另一方面，大笔资金突然到公司财务，而公司要随着业务发展逐步用款，这就造成长期大笔资金闲置，引起投资方背后的投资人不满。如果为了解决这个问题而仓促投资，又造成新的投资风险。上述情况笔者在投融资实践中常常遇到。导致投资方企业方的严重纠纷。例如：某企业，有公司主要负责人见到公司账上有大笔资金闲置，认为公司不缺钱，就起了自私的念头。于是违反公司财务，
11、与外地某市场部主管联手，把市场营销收入转到他们自己的私人公司中。如果分阶段注入资金，随业务发展用款，则一方面化解了投资方的风险，获得投资人的信任和支持;另一方面促使企业各个部门尽心尽力工作，不至于因为大笔资金闲置而起了歪念头。按照笔者的经验，由于中国国情文化特色，以及诚信的缺失，一旦股东起了纠纷，往往就是恶斗，造成公司垮台。结果融资从好事变成了坏事!因此，分阶段推进融资，在融资中和融资后都证明是一个化解风险的好办法。棋局四：企业经营和外部融资，顾哪头儿?企业有两个途径进钱：一是经营进钱;一是融资进钱。而经营进钱是基础。近年来，企业家也逐步知道了外部融资的必要性，也花时间去跑融资。于是出现了一种
12、新的困惑：既要忙于企业经营，又要跑外部融资，尤其是 VC/PE 融资很复杂，逼着你投入精力投入成本。顾哪头儿?上面说过：经营进钱和融资进钱两个途径，经营进钱是基础。比方说：经营不错，融资进展很慢，那么，即使你没有外部融资进钱，你的企业也可以照样长期存在下去。反之，你经营不行，光靠融资进钱，那么烧完了钱之后，企业还是死路一条。这正是网络泡沫时期大量互联网公司的命运。再比如：你的企业找银行贷款时，银行马上向你要三年的财务报表，因为是你的企业的经营利润来保证银行贷款的还本带息。你企业找 VC/PE 投资公司融资，投资公司马上要你的财务报表，没有三年的至少也要有上一年的财务盈利。读者注意：你企业的高增
13、长是 VC/PE 融资的首要条件。你看看：只要你企业经营得好，无论银行还是 VC/PE 都为你准备好了。反之，你经营不好，融资大门全都关着。从方法论讲，暂时忘掉 VC/PE 风险投资吧，先做好该做的功课(homework)：市场、团队、商业模式、产品、客户服务等等。VC/PE 风险资本肯定是艰苦而正确的经营之后的副产品，是捎带着顺便就来了。笔者常常听到技术型创业家或许多企业家融资时说：“我除了钱，其他什么都不缺的时候，”笔者总是回答“如果你除了钱，其他什么都不缺，那么你也不缺钱，钱就会自己找上门了”。“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”，说的不是偶然性，说的是经营和融资顾哪一头。棋局五：不转型是
14、找死;转型是作死?多年来，转型的嘈杂声让企业家听得心烦意乱。为什么?因为“不转型是找死;转型是作死”。什么意思?海外金融风暴、订单骤减、人民币升值;中国国内原材料涨价、用工荒、传统产业遭封杀，如果是传统制造业，不转型就是找死。怎么转呢?如果模仿温州的企业家，放弃了制造业去玩金融高利贷，以为这个来钱快。好吧，政策风向一转、金融形势一变，资金链断裂了。于是，像温州一些老板那样跳楼上吊。所以说：转型是作死。自己把自己折腾死了!有一个典型案例，2011 年夏天一位南方的女老板找到笔者，诉说她转型的困惑和郁闷。她做了许多年的瓶装饮用水企业，包括生产和营销，有很有名气的自有品牌，在当地排行榜中名列前茅。一
15、见到笔者她就急着说：“我的公司要搬家，要建新厂”。她本来在当地的中等城市市区有两个厂，由于城市发展规划和产业转型布局，政府有关部门要求她把工厂搬到城外开发区。这是很典型的外部不可抗力被迫转型。她诉说：瓶装水的利润很薄，而且在市区已经有成熟的销售网络。这样搬家是伤筋动骨的。而且建立新厂需要资金，自己多年来的资金积累全要砸进去，大约 1000 多万。怎么办?笔者略加思索，提出了建议供她选择：一是先有商机、后有转型女老板要在搬家建厂之前做做调查和深入思考，看看搬家到郊区开发区有没有潜在的为自己瓶装水产品和市场升级的新商机。打个红色的比方：当年红军长征，起初是吃了败仗，溃逃，等于是被迫转型(如同女老板
16、的情形);后来毛泽东指出一个方向，主动地北上抗日，同时远远地躲开南方的蒋介石。一下子获得了全国人民支持，连藏族土司都帮助红军攻占腊子口，化险为夷。毛泽东是主动转型的高手。笔者讲了这个红色的比方之后，又向其他前来咨询的企业家了解情况，很快发现了一个新商机：在距离开发区不远的山上有一处泉水井，水质很好，矿物质丰富，曾有人投资该项目，但是由于一些原因没有进行下去。现在该泉水井以低廉价格招商，无人问津。笔者建议女企业家考察一下，用低价买下来泉水井，以其优质水源开发高档次的饮用水产品系列。并且由于新厂所在的开发区靠近泉水井，大大降低了生产物流成本。如此策划，被迫转型变成了主动捕捉商机的转型。女老板听了十分高兴。二是升级转型、利用金融在第一招数的基础上，笔者教的第二招是：女老板不要自己掏腰包建设新厂。而是利用新项目以产品升级、健康安全产品、拉动山区经济的名义，向政府有关部门申请新产业扶持资金，在开发山泉新产品和建设新厂两件事上，都尽量争取政府支持。三是融资组合拳、政府需支援在第一、二招的基础上，把 VC/PE 投资公司和银行、信用社全引进来，
