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1、1如何对新员工开展管理,让他们迅速地融入到新环境中去,并努力提升自我,创造效益,成为目前很多公司关注的事宜。我们也在考虑,究竟用什么样的方式能够更好地促进新员工技能的开发,提升他们的能力?下面,本文将从新员工培育规划方面作出解释,并希望能够和大家探讨一下具体的做法。 第一,在适用范围上,我们考虑:在此规划之列的应该主要是大、中专院校的应届毕业生或拥有一年左右工作经验的中专以上学历人员。为什么选择这类人群呢?因为他们绝大部分人刚刚走上社会,社会对他们来说还很陌生,对事物的看法也比较单纯,这类人就像一张白纸样,等待着开发与引导。而他们也比较容易接受企业的文化、观念,形成较普遍的价值认同。作为企业来
2、说也应该给与他们机会,让他们能够得到比较好的培育平台,这样也是企业对员工、社会负责任的一种姿态与表现。第二,明确试用期限与薪资待遇。作为新员工来说,这两块应该是他们入司前最关心的问题。如果我们给出的答案弹性比较大,可能让他们觉得人为因素含量过高,对企业的信任感会产生一定的危机。所以,我们认为,在和新员工谈待遇方面问题时,我们要尽可能地给出一个肯定的答复。从现行的劳动合同法来看,半年是最长的试用期限,但是从目前的使用情况看,已经有很少的公司采用半年试用期的了。而参照即将通过的新劳动合同法,只有技术要求比较高的技术研发等岗位使用半年试用期,在大多数情况下,大家对三个月的试用期是比较容易接受的。因此
3、,我们建议:在和他们谈这方面问题时,我们也能否给予三个月的试用期标准。薪资方面,因为公司对试用期员工有明确的规定,在此,就不累赘多言了。第三,构建一套易于管理并方便操作的新员工控制体系。我们的新员工有很多时候被当作“灭火队员” 来使用,让人感觉这样使用的成本过高,代价过于残酷,而他们也容易产生逆反情绪,这样选择逃避的可能就比较高了。我们思考,车间在分配他们工作的时候,能不能从换位思考的角度来分析。因为,很多人刚刚从学校毕业,对高强度的劳动量肯定不能马上适应,对他们的使用还应当是一个循序渐进的过程。夜班制度建议暂时不在他们身上运用,希望在他们对团队、环境、工艺熟悉后再采用。因此,工作安排应该更注
4、重有序性与合理协调性。另外,确定督导人员对他们进行指导、督察很有必要,新员工才进公司后,对他们来说什么都是新的,他们很希望去接触新的事物,但苦于找不到适当的渠道,这样有时甚至会感到很茫然。因此,为他们选择一位比较合适的督导人员对他们合理引导就显得很有必要了。考虑到我们车间操作工的总体素质还有待加强,那么如果我们选择他们作为督导的话,在某种意义上可能并不太合适,因此,我们车间的管理人员能否兼领此任呢?应该说这类新员工每次来公司的人员数量并不是很多,操作起来的难度系数还是比较适中的。同时,我们办公室也应该对他们的情况适时跟踪,了解他们的状态。第四,应该更清晰地了解新员工的真实想法,理解他们的内心世
5、界。作为新人来说,他们内心其实特别希望得到别人的关注,而我们也有义务去尽可能地帮助他们,增加与他们交流的渠道。因此,我们考虑采取让新员工记日志的方式来让他们说出心中的想法,在陌生的环境下,往往书面表达比口头表达更加顺畅。为了保证日志的内容真实可信,我们建议:由我们办公室作为日志的直接承接人,而我们也可以将日志中的有价值信息及时反馈到相2关部门。通过日志的手段我们可能比较好地了解到我们工作中的某些不足之处,也方便我们增进与新员工的沟通理解。第五,持续做好新员工培训工作。借鉴一些大公司的培训机制我们可以了解到,大多数的公司选择新员工入司培训的时间一般是:新员工入司的当天。这样的培训时机在理论上与实
6、际操作上都是比较合适的。但是,这样的机制可能并不符合我们的实情。我们知道,前面的做法一般说是需要有一个人员相对比较集中的条件,如果我们也采用这样的做法的话,那么我们就有可能要浪费不少人力、物力、财力了。因为我们没有办法保证我们的新员工能够以规模数量进入公司,绝大部分的情况是,一、两个、几个人而已。所以,我们的新员工培训时机可能要选择一个人员相对集中的时候,比如说是这类员工入司达到规模数量的时候(一般考虑以十人为培训单位)。我们给新员工的培训内容应该还是以企业文化、规章制度、安全教育等模块为主,让新人更多地了解到我们公司的历史及文化,争取最大限度地形成普遍的价值认同。同时,我们仍然期望在这类培训
7、活动中能够请到我们公司的高管人员,希望高管们能够给新员工打打气。因为这类员工如果培育理想的话就很有可能成为公司今后各岗位上的骨干,让他们早一点接触到公司高层们的决心与战略规划能够很大程度上地坚定他们的信念。另外,公司高层们的到来也可以为我们的培训工作提供很多的指导,对我们做好今后的培训工作也会带来不少有益的帮助。第六,建立一套切实可行的后续跟踪制度。这套制度应该是新员工在完成试用期后,符合我们录用条件并成为公司正式一员的时候再开始使用。我们设想,设立这样一套制度的目的应该是对这类员工投入更多的关注,以便于更好了解他们的工作状态。这样的跟踪方式应该主要包括员工培训情况(也可以是后续教育)与技能掌
8、握两方面,他们每次受训与技能学习的信息我们都要适时地掌握并记录在案。当这样的工作发展到一定阶段后,可能我们就要给他们建立一个资料库,将他们在公司里的性格衍生发展状态反映在这个库中。这样做法的好处是我们永远都可以掌握第一手资料,而这样的信息也能够为我们今后的员工任用工作提供比较细致的参考。第七,合理地为新员工作出适当的职业生涯规划。我们建议,这种规划工作还是放在新员工转正后再开展。经过试用期后,他们的性格、能力、素质都能够得到一定程度上的体现,这时我们就需要根据他们表现出来的各种特点寻找到切入点,适时地为他们设计一个符合个性发展的职业规划。这样的设计主要考虑员工可以通过职业生涯规划找到自己发展的
9、方向,也有助于他们在工作中投入激情。但是,在做规划的同时,我们也需要为设计留下一些空间,话不能讲得太死了,如果他的方向发生偏差的话容易产生许多消极的因素,反而不利于我们工作的开展。总之,新员工的培育工作应该建立一种长效机制,深入持久地开展下去。设计这种规划的目的还是希望公司能够留住人才,能够培育出适合公司发展的可用人才。只有我们员工的素质不断得到提升,我们企业壮大的空间才会得到扩充,企业的发展动力才能寻找到不竭的动力之源。开滦(集团)有限责任公司前身为开滦矿务局,是中国国有特大型煤炭企业,至今已有 129 年开采历史。目前,已形成了以煤炭为主,集煤焦化、煤电热、物流、建筑建材、建筑安装、机械制
10、造、电信、商贸、酒店旅游为一体的多元化产业集团的发展格3局。2006 年,全公司生产原煤 2889 万吨,营业收入 121 亿元,实现利润 2.5 亿元,安全生产实现了控制目标,百万吨死亡率为 0.173。 几年来,我们坚持管理、装备、培训并重的原则,以建设本质安全型矿井和本质安全型员工队伍为目标,把安全培训作为安全生产的一项重要基础性工作来抓,完善安全培训体系,强化培训基础管理,加大员工培训力度,提高员工的安全技术素质,为企业改革发展、构建和谐矿山提供了强有力的支持和保障。主要做法是: 一、构建体系,整合资源,为安全培训工作创造条件 一是建立了四级安全培训工作组织领导体系。坚持统筹安排,从集
11、团公司、专业公司,到三级单位、基层区科,自上而下地建立了由行政正职负总责、党政工团齐抓共管的安全培训责任保障体系,把安全培训的管理职能统一归口到各级安全管理部门,负责安全培训工作的协调领导、计划组织、监督检查和考核激励,形成了“统一管理,分级负责,协调配合、运转高效”的四级员工安全培训管理体系。二是合理整合培训资源,构建完备的安全培训实施体系。为了提高培训资源的利用率,2004 年以来,我们对矿区范围内的培训资源进行了整合,按区域组建了 1 个国家二级资质煤矿安全培训中心、3 个三级资质煤矿安全培训中心和 6 个四级资质煤矿安全培训中心,累计投入800 多万元,加强了各级安全培训中心的硬件设施
12、建设。按照专业化、特色化的原则,设置了采掘、机电、通风安全、洗选、管理等五个实物培训基地,初步形成了布局合理、功能完备、特色鲜明、优势互补的安全技术培训网络。三是建立制度,健全了安全培训的工作机制。先后制定出台了企业员工安全教育培训管理办法、安全培训工作管理规定及考核办法等一系列规定,通过定期召开安全培训工作会议、交流研讨会、检查督导、总结表彰等形式,加强了对安全培训工作的检查、指导和考核。同时,建立健全了安全培训的激励约束机制,全面推行了“先培训后上岗”的岗位准入制度和安全结构工资,将安全培训与奖金分配挂钩,对安全培训成绩优秀及利用所学知识在工作中解决安全问题者给予奖励,对不合格人员进行相应
13、处罚,调动了员工学技术、保安全的积极性。 4二、把握重点,分类实施,增强安全培训的针对性 首先,抓关键,突出培育企业领导人员和现场管理人员的安全责任意识和安全管理水平。定期召开各级安全领导小组会议,不断强化各级班子及其成员的安全责任意识。把煤矿单位安全情况、安全培训开展及培训效果作为领导班子绩效考核的重要内容,实行了“问责制”和“一票否决”。对煤矿负责人及各级安全管理人员实行轮训和调训,分期分批地选派参加安全技术资格培训。为了更好地开阔眼界,提高安全管理水平,每年都安排相关人员到其他先进单位进行学习培训,先后选派近 200 人到西方发达国家进行安全方面的培训考察,选派 113 人赴日本进行安全
14、技术培训,组织 340多人在国内接受日本专家的安全技术培训;先后组织 80 余人赴德国鲁尔集团进行安全技术培训,组织 40 多人赴波兰进行“矿井灾害与应急救援”技术培训。同时,加强了出国培训成果的推广应用。如学习借鉴日本先进的煤矿安全理念、技术和经验,重点研究和实践了“危险预知、安全确认”等安全管理新方法,全面推行了 “手指口述”、“系统追问”安全管理方法,规范员工操作过程,推进员工安全行为养成,取得了较好的效果。其次,以培养本质安全型队伍为目标,突出实施全员、全面、全方位系统培训的战略。一是塑造“本质型安全员工”、全面宣传灌输安全理念,使安全理念内化到员工心灵深处,转化成员工的安全行为,形成
15、共同的安全价值观和行为准则。二是把安全培训工作的重心下移,突出抓好区科一级的日常安全培训工作。要求区科做到“五个必须”,即每班必须有班前会安全提醒,每周必须组织一次群众安全活动,每月必须进行一次作业规程培训考核,每季度必须进行一次操作规程的考试,每半年必须进行一次本岗位安全操作应知应会的培训考核。三是抓关键岗位,突出抓好特种作业人员的培训。在内部培训上,针对 2 万多名特种作业人员的实际,全面推行了“四个一”制度,即每日一题,每周一课,每旬一例(案例),每月一考,提高操作技术水平。在外部培训上,克服工种繁杂、人员众多等困难,以实现全员持证上岗为目标,严格执行了调训制度,分期、分批地输送相关人员
16、参加安全操作资格培训,特种作业人员持证上岗达到 100%。第三,以农民劳务工为重点,突出抓好岗前培训,预防在先。对每年招收和引进的新员工,坚持了先培训后上岗的规定,都要安排为期一个月的入矿教育。近年来,变招工为招生,对从社会上招录的高职技工等新工人进行5为期 1-2 年的安全技术培训,经培训考试考核合格,并取得相应的安全技能资格后,方能录用上岗。把占生产一线作业人员 50%以上的农民劳务工作为重点,着重解决存在的文化素质偏低、纪律性较差、短期思想严重等问题。一是提高了招收准入门槛,要求必须具有初中以上毕业证书,一些现代化程度高的煤矿要求必须高中毕业;二是将培训关口前移,农民工在入矿前就由县区劳动主管部门进行 2-3 个月的安全及技能培训,经考试合格后再正式入矿使用;三是采取“四步曲”的方法,对农民劳务工入矿后继续培训:第一步:军事化训练,增强组织纪律观念,消除散漫性;第二步:安全思想灌输,以矿史、事故案例、“一通三防”教育为主要内容,增强安全意识,树立安全第一思想;第三步:规程培训正规化,到区队生产单位后由工程技术人员对他们进行“