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1、如何做好委派前的准备工作学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解从委派角度如何划分工作层次； 学会如何制定委派计划； 学会如何选择合适的委派对象； 掌握帮助下属做好被委派准备的方法。如何做好委派前的准备工作一、委派工作三要素委派工作之前，管理者需要考虑以下三个要素：1.什么事“什么事”指的是：需要委派的工作包括哪些，每项工作需要做到什么程度才算完成。2.让谁来干“让谁来干”这个问题涉及员工的能力，因此管理者在决定委派的人员之后，就要有意识地观察、培养、分析、训练员工。3.怎么干“怎么干”是指管理者把工作委派出去之后，还要对工作有一个清晰的计划。要点提示委派工作需要考虑的三要素： 什么事； 让谁
2、来干； 怎么干。二、分析要委派的工作委派之前，管理者应该对工作做以下要素分析：第一，分析自己的担子有多重，如果担子过重，则说明自己承担了一些不必要的工作；第二，考虑自己可利用的资源有多少，也就是人力、物力和财力到底有多少；第三，过滤、筛选自己在各种状况下可以做出的选择；第四，挑选职责合适、逻辑合理的选择；第五，既要做理性分析，也要做直觉判断；第六，审视自己的权力、义务和职责。总而言之，管理者要明确自己要做的工作、承担的业务和职责、将来要采取的行动、行动的后果，从而重新确立部门的首要目标、关键职责和绩效标准，保证工作方向的正确性。因为如果方向错误，所有的行动都会按照错误的方向发展。就好像一艘船从
3、青岛出发，目的地是美国旧金山，如果罗盘在太平洋上向左偏了一度，很可能转一圈后又回到原地。三、决定要委派的工作1.考虑注意要点确定可以委派的工作时，需要注意以下几点：第一，管理者应该做的工作是不能委派的；第二，回顾总结、未来计划、奖惩条例等工作应该委派给受过训练的人，如果没有合适人选，首先考虑是否可以通过培训员工达到能力要求，再考虑员工有没有更多的时间和精力完成工作；第三，考虑需要委派的工作是不是常规性的，即是否有可能再次出现，以及再次出现的频率，如果工作很难再次出现，那就自己做完。2.慎重委派工作管理者有时喜欢交叉不同岗位和职位的工作，让下属轮流做新的工作，给下属的工作增加更多的趣味。此时管理
4、者需要慎重考虑以下问题：不要委派“热土豆”式的工作“热土豆”通常被称为“烫手的山芋”，即处在最优先地位、需要管理者亲自处理的、特别的工作，这些工作必须管理者亲自去做，出了纰漏就会产生很糟糕的结果。不要委派保密性的工作如果工作涉及只有管理者才能了解的保密信息，这项工作就不能委派给下属。例如，正常的工作流程是：客户先打款过来，财务部派人到电子银行查询到款情况，确定到款后再组织发货。如果客户打款太多，财务部来不及一一查询，即使可能延误发货，也不能交给其他部门员工帮忙查询到款情况。因为查账账户是需要密码的，太多人知道这个密码就会带来巨大的风险，所以这项工作不能委派。3.认清工作层次企业工作可以分为五个
5、层次，工作的层次不同，委派的程度也就不同，具体情况如下：第一，只有管理者才能做的工作，绝对不能委派；第二，管理者应该做，但需要其他人提供必要帮助的工作，可以委派一部分；第三，管理者能够做，但如果给予机会，其他人也能够做的工作，要尽量委派；第四，其他人应该做，但必要的时候需要管理者提供帮助的工作，应该委派；第五，其他人可以做的工作，一定要委派。四、制订委派计划作为管理者，最重要的工作就是制定委派计划。在部门工作中，计划包括目标、完成的期限、必须达成的标准、必须完成的决策、要委派的职权、受托人的职责范围等。制定委派计划时，管理者应该用表单的形式陈列出来，不能随意地以口头形式传达。实际情况是，中国人
6、不喜欢用 EXCEL 做表单，偏爱用 WORD 文档写文章，体现出中国人的感性思维比较多，理性思维较少。感性的思维一定要和理性的思维结合起来，否则就会脱离实际，不能脚踏实地地做事。五、选择合适的委派对象1.考虑注意要点当委派的工作选定之后，就要确定合适的人去执行，此时管理者需要考虑以下几个方面：第一，该工作是否属于下属的职责范围；第二，谁有承担的兴趣和能力；第三，谁会认为这个工作更有挑战性；第四，该工作将使谁全力以赴并能够帮助其成长；第五，谁最可能被忽略；第六，谁有时间做这件事情；第七，谁正在为一项新的工作或新的晋升做准备。2.进行委派前的评估评估的原因管理者要观察员工的做事速度和完成效果，对
7、其进行评估，因为不同员工的时间价值是不同的，有的员工时间价值比较高，有的员工时间价值比较低。例如，打扫卫生的阿姨和技术研发的工程师，两者都是公司的普通员工，但收入可能相差 510 倍，因为他们员工在单位时间内创造的价值是不一样的，工作任务的单位时间价值和员工的时间价值要匹配。作为管理者，一定要清楚员工的时间价值，把高价值的工作分给高价值的员工做。评估的内容管理者在委派之前，要对工作和员工进行如下方面的评估：需要完善哪些事；可以委派哪些事；跟下属的能力、兴趣、单位时间价值是否相配；对下属的发展是否有利；目前谁能为自己做这件事；谁能通过培训完成这件事；该下属目前的工作负荷和绩效水平如何等。工作负荷
8、就是下属目前的工作量充盈程度，如果下属的工作量充盈程度很满，而目前的绩效水平比较低，则不能给他委派工作，否则绩效会越来越差。如果下属的绩效水平很高，而工作负荷不满，则可以给他委派工作。六、帮助下属做好工作准备1.让下属做好准备委派任务之后，管理者要让下属做好工作的准备。例如，管理者要与员工一起讨论实际和期望的结果，了解员工的发展目标，通过委派进行支持等。除了选定的委派对象之外，管理者还要准备后备人选，例如需要 2 个人，就要选 5 个人进行培训，培训完毕后，从 5 人中择优选择 2 人。同时要强调培训对完成本职工作和受托任务的重要性，帮助员工制定行动计划，把培训的知识理论转化为事件技能。2.帮
9、助下属明确角色管理者在工作中要让下属明确自己的位置、任务、绩效标准，也就是在交付工作的时候更具体、明确地让下属明白扮演的角色和所肩负的任务。角色不等同于岗位。岗位是静态的、固定的、“死”的，角色是多重的、变化的、灵活的、有弹性的，所以员工不仅要符合固定的岗位，还要适应更多的角色。七、案例研讨【案例】方明的困惑方明刚被提升为电子部门的系统小组组长，下定决心要改变工作环境和员工观念。考虑到前任组长总是亲力亲为，方明便开始给下属委派那些曾经由前任亲自担任的工作，并给予了下属相当大的职权。但是在下属的观念中，方明是在给他们强加工作，那些都是主管应该做的工作，自己没有拿到额外的报酬，也不具备做这些工作的
10、必要技能，所以依然习惯把问题交还给主管。这时，方明陷入了困惑：要不要委派？为什么下属会抵触委派？是不是观念出了问题？在这个案例中，委派工作是正确的做法，员工抵触委派是因为观念没有转变过来，没有做好委派的心理准备、观念准备和技能准备，没有认识到委派的工作都在他们的职责范围内。委派工作不能急于求成，要在委派之前制定委派计划，制造委派的氛围，让员工做好相应的准备。因此方明在做委派之前，应该和下属做一次交流，进行明确的岗位描述和工作分析，告诉员工他们的工作职责、绩效评估标准都是什么，员工就不会有怨言了。【案例】总是超出预算李斯是一位优秀的管理者，可是近期的绩效检查显示他总是超出预算，即使项目由他亲自制定预算，亲自进行严格的控制，问题依然存在。上级已经对李斯下达最后通牒：控制好预算，否则就要采取严厉措施。李斯的行政助理有良好的财务背景，有预算的经验，主动向李斯提出愿意提供帮助，除此之外，一线主管也希望分担部分预算工作，但是李斯认为部门预算是一件很重要的工作，是部门主管的职责所在，必须亲自承担。那么，预算工作能委派吗？李斯在制定预算之前没有和员工讨论，导致预算与实际不符，因此应该把一部分权力交给下属，听取下属的意见，或者让下属提交一个草案，先民主，后决策。所以说，案例中的预算工作可以部分委派，请其他人提供协助，最后再由李斯拍板决定。
