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1、视管理为服务随着任命的生活环境提高、社会的快速发展、市场竞争的激烈，对企业型的社会也提出了高要求。物业管理作为服务行业也必然要走专业的服务道路。物业管理发展至今，虽然业主的消费意识不断增强，但业主对对物业管理企业的依赖还是较强的，因而物业管理企业在角色转变过程中，要做好引导工作，并保证供应商的服务质量，为业主、顾客提供满意的服务是我们的立业之本。然而在我们提供服务的过程中，往往会出现低于顾客语气的情形，造成顾客对我们的服务不满意，甚至抱怨和投诉。比如说：业主到大门岗不刷卡，与管理员发生矛盾。分析原因是我们服务模式不对？还是建立相应体系没有很好的执行？或者是执行力度不够，没有严格按文件标准对文件
2、的执行打了折扣？对此，我们应有一个详细的认识定位，分析目前存在的服务缺陷所产生的深层原因，并制定相应的改造措施。顾客的需求是无止境的，因此我们的服务水平也应不断提升，必须永远等于或高于顾客对我们的预期。只有这样我们才有生存和发展的空间。社会思潮的多元化和业主生活环境的差异性直接导致了业主需求的复杂化和差异化。随着城市居民生活水平的提高和业主对物业管理消费意识的逐渐增强，业主对物业管理的依赖思想将不断滋长，需求面不断加宽，需求量不断增多，多元化的服务需求对物业管理提出了更高的要求。但实际上，物业管理公司自身服务能力是极其有限的，企业可能成为“百事晓” ，但不可能成为“万事通” ，靠企业本身所生产
3、的服务产品不可能全面满足业主的要求，这种矛盾在目前的服务方式下不可能得到解决，也不利于促进物业管理企业向经营型企业转变。因此，物业管理企业可以发展成为服务集成商，组织和利用社会服务资源为业主提供全方位的、及时的、专业化的服务。解析我们的服务提供流程，可以将整个服务提供过程分为“三个标准”的动态转化过程，从而准确地找出哪个环节出了问题，如何纠正？直至顾客完全满意。一、分析不同标准，深入了解顾客需求物业服务行业和其他服务业一样，其整个服务提供过程都置于由服务买受人（业主及租户） 、组织管理者、服务提供者构成的递送平台。服务买受人的期望标准、组织管理者的管理要求标准、服务提供者的现场提供标准都会因不
4、同的环境、不同的时间、不同的当事人形成不同的标准。正因为“三个标准”的动态差异性及其相互作用，使得递送平台得以持续运转，并为服务买受人提供满意甚至惊喜服务。不难理解，对“三个标准”进行深入剖析、对照，准确找出差异及其关系，是我们持续提升顾客满意度的关键。而准确找出“三个标准”的差异及其关系，就得从服务买受人的需求及潜在需求分析开始。二、进行需求层次细分，对适时提供的服务予以定位根据我们服务对象的特点，将小区业主构成进行细分，对其服务需求进行细分，比如小区老年人比例大，服务设计上就多考虑老年人便利活动以及联谊、健身等活动。三、加强与顾客的情感联络，关注细节，杜绝基础品质缺陷基础品质缺陷说通俗点就
5、是不应该犯的错，是由于我们缺乏基本服务意识而造成的，比如灭火器、压力表到期未检测、地面垃圾人人视而不见、路灯坏了半个月未修、顾客询问一问三不知或说我不知道不关我的事等等。对此，我们既要专业分工（职责分清） ，又要团结协作（首问责任制） 。我们深知，顾客对服务期望标准，受服务提供者（一线员工）与其沟通程度以及顾客个人特质（如社会阅历、社会地位、文化程度、当时心境）等诸多因素影响。如：同样一个服务缺陷，与顾客沟通程度的不同，顾客对缺陷接受标准也不同。一位从事机电技术的顾客，对我们的设备维护和保养会提出很高的要求，从事服务业的顾客会对我们客服人员的服务礼仪提出很高要求等等。所以说，顾客的需求标准永远
6、处于动态变化中，这就是我们服务递送平台持续运转的原动力。前面提到的组织管理者是指我们各级管理员工，尤其是部门经理、主管。为什么面对同样一个服务缺陷，有的管理者视而不见，甚至还自我感觉良好？而有的管理者却压抑不住内心的不满，雷厉风行地采取有效纠正措施？这就是管理者要求标准问题，特别是管理者心中已经固化了的潜意识管理要求标准问题。世界上最难改变的就是人的观念和习惯，我们要逐步转变心态，养成一种良好的工作和生活习惯。管理者对管理要求标准设定的高低，直接反映了管理者本身的工作能力。要建立符合公司核心价值观的管理要求标准，就必须经常置身于顾客的角度进行换位思考，将五官感知的顾客需求及需求期望标准进行心智
7、运算，输出我们的管理要求标准。同时，我们要不断学习，以逆向思维、换位思考的方式实现管理和服务的创新。只有不断改善自己的心智，使心智软件不断升级，才有可能输出切实可行而又高于顾客需求期望值的管理要求标准。服务提供者不仅指作业层员工，也包含为顾客直接提供服务的各级管理员工（一线员工） 。在其服务提供过程中，顾客所能见到的服务提供现场环境、一线员工内在的服务热情和外在的言行举止都不可回避地成为我们服务产品的重要部分。为此，我们不仅要将管理要求标准忠实地拷贝给一线员工，而且要通过现场督导等多种培训方式，不断提高一线员工的服务技能；同时，还要与一线员工经常沟通，使一线员工在充分理解和接受管理要求标准的基
8、础上严格执行。对一线员工出现的服务缺陷，要协助、指导其处理。对同样的不合格项重复出现，要采取有效的遏制措施，形成“同样不合格项，杜绝重复出现”的品质缺陷控制文化。通过以上方式，在服务提供过程中，努力形成均衡、持续提升的现场提供标准。事实上，顾客的需求期望标准、管理者要求标准以及一线员工现场提供标准，有一定的内在联系。 “三个标准”差异的不可消灭性，是我们不断改进的根源，是我们工作和生活的需要。若管理者要求标准高于顾客需求期望标准时，我们应该保持并致力于扩大这种差异，公司才可能被市场接受；若管理者要求标准低于顾客需求期望标准时，顾客不可能对公司有好的满意度，更谈不上忠诚度，我们就应该设法缩小这种
9、差异。同样，若一线员工现场提供标准低于顾客需求期望标准时，顾客会产生不满、抱怨和投诉；若一线员工现场提供标准等于顾客需求期望标准时，顾客才享受到满意服务；若一线员工现场提供标准高于顾客需求期望标准时，顾客就享受到惊喜服务。我们就这样在不断“扩大”和“缩小”差异中，实现顾客满意。物业管理工作其实就是为业主服务，我们的产品就是“服务” ，只有树立了服务意识，才会养成习惯，从而落实到工作中。在日常工作中，我们要“真诚、热情”地为业主服务，解决业主的需求。当业主不理解我们、责骂我们时，我们就要找准位置，调整心态，服务业主是我们的工作，我们应该学会换位思考来理解业主的感受，从而获得心态平衡，并保持愉快的心情，快乐地工作。
