中小型集团崛起之道——集团化运作

《中小型集团崛起之道——集团化运作》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中小型集团崛起之道——集团化运作（84页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1http:/www.china- 博士华彩咨询集团中小型集团崛起之道集团化运作2http:/www.china- 关于中小型企业集团 中小型集团管控之弊 集团化运作 中小型集团突破之道 中小型集团的运作3http:/www.china- 业 的 标 准中小企业的定义 n2002年 6月 29日全国人大通过 中华人民共和国中小企业促进法 ，该法在 2003年1月 1日正式实施 ;同年 2月 19日，国家改革和发展委员会正式出台了中小企业划分标准，针对不同行业的不同特点，以职工人数、销售额、资产总额作为划分标准。 n行业的差异性对中小企业的划分标准也带来很大的不同。对于工业企业 (通常包括采矿业

2、、制造业、电力、燃气及水的生产和供应 )及建筑业，有资产总额的要求，对于零售业、批发业、交通运输、邮政、住宿等其它行业，并没有资产额的要求。n中小企业实际上是中型企业与小型企业的统称，除零售业外，其它各行业都把 3000万元年营业额 /销售额作为中型企业的下限，零售业则是 1000万元。 中小企业的优劣势 优势：n“小 ”、 “灵 ”、 “快 ” n“小而专 ”和 “小而精 ” n小批量、多样化 n开发新型小产品为起点 , 是成长最快科技创新力量 同大企业相比，中小企业的优势在于经营决策快，成本及综合风险相对较低，同时对市场反应敏锐，行为灵活，反应速度较快。因私人家族经营者较多，内部命令一元化

3、，执行力强，能快速协调企业内部的所有资源，使之效率、效益最大化。劣势：n相关法律系统不完善 n企业融资方式比较单一，相对困难 n企业借贷期限较短且数目普遍不大n人力资源相对匮乏 同大企业相比，中小企业在技术、资金、人力资源、信息获取等方面的能力较弱。4http:/www.china- 业 集 团 的 发 展作坊、工厂单体公司大型集团中小集团企业集团化历程中小企业集团特点： 处于集团化初期 对起家的单体公司依存度高 内控制度不完善5http:/www.china- 业 集 团 化 趋势 明 显 2004年底，上海民营企业集团达185户，比 2003年净增加 49户 占全市企业集团总数的 51.2

4、%，比重比上年增加 8.6个百分点 拥有资产占 12.1%，增加 1.4个百分点 全年完成营业收入占 13.9%，增加 0.9个百分点 实现利润总额占 16.8% 上海企业集团营业收入 100强，民营企业集团占 20席，比 2003年增加 4席 民营企业集团主营业务涉及 37个行业大类，占全部行业大类的38.9% 产品经营型 产业经营型单一产业型 复合产业型中小规模 大规模粗放型粗放型 集约型集约型 战略型战略型多元化集团产品经营型 产业经营型单一产业型 复合产业型中小规模 大规模粗放型粗放型 集约型集约型 战略型战略型多元化集团6http:/www.china- 业 集 团 化的 动 因1.

5、投机生意 尝试 化2.人脉 资 源利用化3.税 务费 用 转 移化4.经营领 域 扩张 化5.上下 链 条一体化7http:/www.china- 长阶 段的整合第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段创业阶段 生存阶段 摆脱束缚 成功发展 起飞阶段 成熟阶段对于公司 所有者的工作能力 至关重要现金企业和个人目标的满足重要但可以管理员工素质及结构 居次要地位 战略计划 企业资源 或不重要 系统和控制所有者的分权能力各种管理因素在不同阶段的重要性比较8http:/www.china- 团 成 长过 程的 组织 管理确立一个有利的市场定位开发产品和服务获得资源建立经营系统建立管理系统*计划

6、 *组织 *管理开发 *控制管理模式*价值观 *信念 *规范创建阶段扩张阶段专业化阶段巩固阶段9http:/www.china- 关于中小型企业集团 中小型集团管控之弊 集团化运作 中小型集团突破之道 中小型集团的运作10http:/www.china- 团 公司不同与集 团 化运作集团公司 集团化运作工商注册意义上的一个概念使用多体公司之间的协同性合作的方式11http:/www.china- 团 公司未必会 进 行集 团 管控集团公司 集团管控有核心企业的产权或长期合同关联的企业群体对子公司和协作企业进行的管理与控制12http:/www.china- 团 管控的 产 生和演 变单体公司多

7、体公司集团治理集团管控 战略管控 人力资源管控 财务管控卡特尔，辛迪加，托拉斯，康采恩13http:/www.china- 业 多体化使 经营 日益复 杂1.营销 分公司的出 现 使得公司形成不同的管理体系2.外 销转 内 销 或相反 导 致的不同的运作体系3.产 能 扩 大使得企 业 内部出 现 众多利 润 核算 单 元4.跨地域 发 展使得 职 能与 资 源分享5.上下游一体化 发 展使得出 现 内部交易6.多元化 导 致必 须 要有 总 部来 进 行中央 调 控14http:/www.china- 分公司的出 现 使得公司形成不同的管理体系管理一元中心被打破制造思 维 遭到挑 战企 业

8、内部形成两套以上管理体系两种人，两个系 统 的 协调问题15http:/www.china- 销转 内 销 或相反 导 致的不同的运作体系从更高 维 度来看 问题思考原有体系的 边 界和局限选择 和 资 源配置成 为 核心 问题16http:/www.china- 能 扩 大使得企 业 内部出 现 众多利 润 核算 单 元17http:/www.china- 发 展使得 职 能与 资 源分享总部地区中心 产品中心 职能中心18http:/www.china- 发 展使得出 现 内部交易税 务 与利 润转 移创 造 协 同效 应价 值链 卡位价 值 最大化杭氧案例19http:/www.chin

9、a- 导 致必 须 要有 总 部来 进 行中央 调 控运营主体运营主体总部运营主体运营主体运营单元运营单元运营单元层次 1：如：集团对区域中心或事业部的管理层次 2：如：区域中心或事业部对下属单元整体管控模式法人实体 /非法人实体法人实体 /非法人实体法人实体非法人实体20http:/www.china- 业发 展遇到限制、市 场 容量 饱 和的企 业 ，比如煤 矿 厂由于 资 源枯竭而 转 型。第二是行 业竞 争激烈、利 润 率下降的企 业 ，比如家 电 行业 、 饲 料行 业 。第三是 贸 易行 业 。由于 贸 易行 业业务 量大， 资 金大 进 大出， 风险 大，很多公司希望能向 实业

10、化方向 发 展。第四是上市公司。在上市募集了 资 金以后，有的公司主业 并没有多少 资 金需求，大笔 现 金握在手中便有了多元化的冲 动 。有四类企业多元化倾向明显21http:/www.china- ：中小企 业 的 发 展 趋势1. 营销 分公司的出 现 使得公司形成不同的管理体系2. 外 销转 内 销 或相反 导 致的不同的运作体系3. 产 能 扩 大使得企 业 内部出 现 众多利 润 核算 单 元4. 跨地域 发 展使得 职 能与 资 源分享5. 上下游一体化 发 展使得出 现 内部交易6. 多元化 导 致必 须 要有 总 部来 进 行中央 调 控制造体系与营销体系的管理不同管理思维和

11、运作两种运作体系背后的文化冲突与战略冲突对内部的利润核算体的管理与基于财务指标的管理对分支机构的协同管理内部定价体系与价值最大化总部的职能管控与业务管理，总部能力与资源应用22http:/www.china- 业 集 团 管控的特点中小企业集团特点： 处于集团化初期 对起家的单体公司依存度高 内控制度不完善多采用操作管控型模式分厂 /办事处管理是重点靠信任和个人管理代替内控随着集团的壮大和业务的多元化，集团对某些业务的管控的模式必须向财务管控型和战略管控型转变必须充分考虑集权和分权的问题，强调激励与控制对等23http:/www.china- ,阻挠下属的工作节奏n没有母公司战略，仅成为出资方

12、n总部功能边沿化、权力架空，成为空壳n用单体公司的管理手法管理集团型企业n想管不会管n干脆放弃管控 ,以包代管n通过繁文缛节来管控 ,效率太低n管控靠人治n综合部门不协调n管控形不成体系24http:/www.china- ,不知道那是出资人的权利n管控被拿来进行谈判 ,争取利益n感觉总部对自己重视不够 ,甚至搞对抗n先斩后奏 ,结果导向 ,一俊遮百丑n对管控理念上不接受 ,操作上不配合n内部人控制，法律架构妨碍管控25http:/www.china- ,管理手段比较直接3、厂分公司特有问题厂分机构等除了一般管控中的特点外 ,还有以下特有问题26http:/www.china- ,业务很难管控

13、n母公司对这种高度离散的机构如果进行正规化管控的工作量大 ,效果差 ,往往采取以包代管 ,结果导向等手法 ,使得能力建设较慢 ,制度迟迟建设不起来 .n业务拓展过程不可见使得分支机构有可能浑水摸鱼或者被总部误会 ,曲解n分支机构人少事多很容易搞成游击战4、办事处代表处常见问题办事处 ,代表处等厂分机构的特点27http:/www.china- ,很容易搞成营销部内部人控制n母公司对营销过程和制度管理一般都很差营销部或营销公司子分机构的管控5、营销公司 (部 )常见问题28http:/www.china- 业迈 向集 团 化的 拦 路虎1， 权 力冲突2，博弈 难题3，宏 观调 控失灵4，用 单 体公司手法管控集 团5，管控 职 能虚弱中小型企业的集团化是中国发展最重要的事件29http:/www.china- 权 力冲突母公司收权无门母公司总部被架空子公司反对集中 集团总部文职化先有儿子后有老子的尴尬： 集团是由某一核心子公司发展起来的，对子公司依赖性很强30http:/www.china- 难题决策受牵制，感觉管理上放不开集团资源无法共享设法让集团资源倾斜到子公司感觉母公司更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够母公司 战略子公司理解不了，想法无法贯彻总部沦为财务中心，总部的战略不能实现资源分散，集而不团，团而不强子