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1、 1 / 6PMC的工作职责和常见问题解决方法PMC是英文 Product Material Control的缩写，意思是生产及物料控制，又名生物管。通常它分为两个岗位：PC（Product Control）：即生产计划、生产管控，台资日资企业俗称生管，国有企业俗称生产调度。主要职能是制定企业资源计划（即MRPII，含物料、人力资源、机器设备的需求计划） 、评审交期、摆主生产计划、开工单结工单、解决生产异常、管控成品半成品库存。生管的工作重难点是摆主生产计划和解决生产异常。PC的职责：生管的有以下几个职责 ：1、依据销售计划制 订生产计划2、依据生产 计划指定物料需求计划3、结合生产计划和物料
2、需求 计划计算当期最大生产能力4、下达生产定单5、 监控生产定单完成进度。PC 的工作流程:季计划：业务提供长期 Forecast 约（6 个月 ） ，其准确度为 50%，入 排程展开各制令上线日期， 物料需求计算 3 个月以上交 期长之物料，虽说业务提供 之 Forecast 不准， 但仍比由采购预估来得准， 季计划排定后可提供：产能 长期预估，未来瓶颈之设备 及需求，业务接单之饱和度 。月计划：确认 订单或计划性订单，其准确 度为 80%，入排程后截取一个月内，计算所需之中交 期材料。月计划可提供：业 务之当月出货计划，生产部 门加班计划，委外加工商之 产能计划。周计 划：已确认订单，其准
3、确度 为 90-100%，可截取 一周内之制令并计算所需之 短交期材料，因已有先前之 长中期物料计划，在周计划 时之缺料状况可大幅降低。 周计划可提供：生产线该周 生产计划，采购跟催计划， 模具生产设备维护计划，仓 库供料计划。插 单模拟：“插单”功能所 需提供之信息一、是否能 符合此订单客户要求之交货 日，若不能则是何时？二 、显示此插单将影响原先已 计划生产之订单及差异，以 供业务主管决定是否插单， 而非生管决定。三、插单 可能为未确定订单，插单计 划打印后需能还原至原生产 计划，此称为“插单模拟” 。也可以这样认为 PC 有 以下几个职责 ：1、从业务处接收订单需求，并根据人力、机器模具
4、、物料库存和购备状况评审订单，回复交期。 2 / 62、动态模拟生产，摆 MPS：既上传未来中期（如 3个月）的主生产排程。3、根据主生产排程，制定未来短期（如 2周）的日排程。日排程需考虑如下因素：订单交期、订单性质和大小、客户重要性、客户习性、产品生产周期、瓶颈工序、规模生产、生产的稳定性和平衡性。注意需追踪物料、机器模具、人力的齐备情况下方可执行日排程。4、开立工单等制造指令。5、通过生产日报表、生产看板、现场巡视，及时跟进生产进度。6、发现异常，处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。7、订单完成后的结案与总结工作：对成品半成品库存与呆滞、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。MC（Ma
5、terial Control）：即物料计划、物料控制，俗称物控/物管，台资日资企业又名资材。主要职能是根据生产计划制定物料计划、请购计划、进料计划、库存计划、并对相关计划实施与管控等。物控的工作重难点是进料计划的实施和适当库存。MC的职责：1、 整理归档 BOM表，作为物控的最基础最基本性文件。2、根据生管的 MPS，制定 MRP（物料需求计划） 。注意 MRP是要扣减库存、在制品和在外订单的净需求。注意需求时间点。3、开立请购单，实施请购作业。4、跟进供应商的生产状况，追踪物料的到货验收（对库存管制要求较高的企业，因为这部分属于采购的职能） 。5、对齐料进行事前管理和计划评估，将齐料信息第一
6、时间告知生管。6、跟进生产部门的物料使用状况，以便补料和损耗制定有数据可依。7、原物料库存管控，呆滞预防和处理。PMC 一般出现于中小企业的组织架构中。这是因为生管和物控几乎是中小企业的最主要部门（在某些企业中生管物控还由同一人担任） ，且一般隶属于生产厂长。而在一些大企业，特别是世界 500强企业中，分工很细，PMC 往往有不同的主管。相对而言，物控与采购的关系，更亲密于与生管的关系。所以说生管与物控未必是最佳的组合，尽管它广泛存在于我们的经济生活中。我个人认为生管应该隶属于生产厂长。而物控应该和采购、原材料仓库组成供应链管理课，直接由物料经理负责。PC和 MC都有纵向一体化（一人完结）的职
7、能发展趋势。主要原因是这样极大的减少了沟通困难和权责不分。同时在现今成本激增、竞争激烈的时代背景下，也不失为企业减负增效的举措。由此可见，PMC是现代企业生产运作的指挥中枢，企业的一切活动，乃至资源准备都围绕 PMC展开（如是否需要购买机器扩大产能、是否需要招聘新员工、是否需要加班，物料的需求、请购、到货和库存水平等等） 。PMC常见问题解决办法：1、交期不能达成：交期不能达成常见的原因有资源不齐备，或不够充裕，比如人手紧缺，机器设备超负荷运转且故障频繁，物料不到位。 3 / 6或者是工厂库存管控太严；而客户紧急订单太多，数量太少；工厂具有规模生产效应。当然也有可能是生产计划员不够专业，人为失
8、误。2、物料不到位，停工断线：原因有物控请购不及时，采购漏下单，采购量太小，供应商生产配合不到位，需要第三方物流转运和报关。同时生产现场浪费物料，公司制度管控过严也是主要原因。3、生产过多，致库存呆滞：原因有客户定单过小，且多急单；客户经常换货；工厂有规模生产效应。4、错误生产：实践证明，如果一个公司没有专门的工程开发部门或人员，工厂错误生产的可能性非常高，原因很简单，一个既立法又司法的人必然腐败。所以我主张工程研发系统和量产系统一定要分开，才能术有专攻，才能心力能及。怎样才能做好 PMC工作PMC工作要想做好，就要从“产品的下单开始一直到合格产品的发货为止” ，中间的每个环节都需要进行控制，
9、即供、产、销控制。那么，对于一个工厂产品的完成该如何进行控制？控制的突破口在哪里？下面，就如何开展供、产、销的控制工作谈谈个人的看法。一、做好基础数据的收集工作，一个企业想要达到供、产、销顺畅，基础数据的收集工作是必要的。1、做好车间机器产能的数据收集工作：产能，就是在物料不缺，人员不缺，工人操作熟练程度常态化、车间生产机器性能良好的情况下，通过一台机器一小时的水平产出和一个操作员一小时的水平产出，来计算出在一天内一个车间一个工序总共能生产出多少产品的能力。2、统计产能是回复客户交期的最重要依据：现在的市场大环境在执行着“强者胜，弱者衰”的法则。很多人说，我们已达到行业水准了。其实行业水准只是
10、上万次机会获取一次机会的能力，这样的企业是没有竞争力的，只有做好精确的产能评估、统计和安排，才能获取客户更大的信心。3、统计产能评估要避免车间人员的教条思想，有些车间管理人员往往会根椐以往的生产经验下定义“只能做到多少” ，缺乏突破性，报告数据往往留有余地，生怕承担责任。4、统计产能要以实测为主，首先把性能不同的各类机器各找出一台，把不同规格产品所用的原料找出一批，把操作熟练程度较好（不是很熟练也不是很生疏）的工人各找出几名，然后给一台机器或一个工序定出一个产能测量人员。到达测量的开始时间时，一个测量人员负责一个机器或一个工序，从物料上线机器开机时开始看时间，测出一个小时的生产产量，即可知道此
11、类机器一个工作日的产量，然后把相同的机器一个工作日的产量累计在一起，就知道车间的日产能了。当然，也可以通过工序或车间长期的统计报表，算出平均产能。不过，这样的数据是不会有突破性的。二、根据计划编排原则做好1、交期先后原则，交期短，交货急的安排早生产。2、定单分类：我不赞赏客户分类，因为每个客户做进来，都是经 4 / 6过评估了的，所以我们都应该服务好。定单分类有必要，这个工作主要靠业务人员从客户采购和研发那里多了解定单信息。3、产能平衡原则：避免出现瓶颈工序，在定单安排时要充分考虑测试、成型工序，这两个工序有测试治具和模具的生产效率限制，当然批量大的定单可以考虑预备多套生产工具。很多时候在测试
12、工序延误交期的情况比较多，前制程控制不好，测试速度会受到影响，修理板就多，在这里发现不够合格产品交货时，已经是延误了一个工期了。如果每个型号都安排做产品中测试的话，不光延长了工序，也增加了成本。4、工艺流程评价：工序多，工艺复杂的肯定时间长，要重点关注。三、定单前期准备工作要做好1、做好物料预备，确定采购周期，采购周期是指从公司采购部正式下采购订单开始，到供应商送货到公司为止，中间所经历的时间。采购周期一般以“天”为单位，但最好是精确到“小时” 。2、外协加工商的质量与交付管理要专人跟踪。定期到外协加工商生产现场进行稽查。3、设计开发部门要做好产品的生产辅助工具的准备工作，重点定单专人跟进。4
13、、定单处理环节要有时间限制，很多企业延误交期并不是产品在车间走的时间太长，而是定单在办公室耽误的时间太多。比方说客户定单长时间没有人查收，定单审批不及时，定单优化处置不合理等等。5、采购部要与供应商统计好每个规格物料的“最低送货量”这个指标。这个指标对于订单小、原料用量少的物料，如果不做好这个指标的统计，稍不留神就会出现停工待料的情况。6、做好“动态安全库存的计算工作” 。要想达到给客户及时交货、并且公司内部不出现停工待料的情况，就必须在仓库给常用物料备“安全库存” 。7、根据市场部月度定单计划，结合工序产能做报告给高层，提前产能优化和人员储备。四、定单结清与改善工作是不可忽略的1、每日组织生
14、产计划达成检讨会议，已经完成的和未按交期完成的通报张贴，建立制度奖惩。2、甩期、尾数、重点产品专人跟进。3、定期检查生产现场管理，对于影响高效产出的现象向部门提出改善要求。4、提高生产效率和产品直通率，组织会议优化产能，把改善结果报告高层。五、做好 PMC部门重要岗位的人选工作：PMC 部门一个 MC，一个PC，这两个人选除了要有 PMC控制的理论水平以外，最好还要了解企业内部的物料和生产，当然要有很强的工作责任心。六、做好相关供、产、销环节的考核工作，通过另一个部门来横向控制和考核上一工序部门。 1、生产计划达成率，这个指标要通过PMC 部的 PC提供考核数据。2、产品批次一次性合格率，这个
15、指标要通过质检部来提供考核数 5 / 6据。3、物料损耗率，这个指标要通过 PMC部的 MC来提供考核数据。 对于生产部门来说，要有个人工时产量目标达成率统计，设备、设施意外状况工时耗损统计，由生产部自己统计，计划跟单审核；翻洗率和返工率由品检部门统计，QA 审核。对于品质部来说，考核指标有来料误判率、过程误判率、成品误判率、客户有效投诉批次；这几个指标要通过PC 和市场跟单员统计来提供考核数据。对于业务部来说，考核指标有样品返单率、销售额完成率、货款回收率、客户投诉有效处理率等，这几个指标要通过财务部来提供考核数据。对于 PMC部来说，考核指标有订单及时交付率、订购数量申请准确率、仓库物料流
16、转率。这几个指标要通过仓库、车间来提供考核数据指标。七、做好 PMC本身还具备有非常强的沟通、协调能力；有较强的数字观念和数字敏感度；计划统筹能力要强，思维要周密，要有团队合作精神强和良好的执行力度。八、有计划安排生产各工序的生产加班，控制工时和生产工序的水、电、气以及物料的节约。九、物料管理的要求1、根据定单目标做好物料安全库存，防止生产过程待料。2、仓库物料先进先出，账、卡、物要一致，库存呆料每月进行清理，减少公司资金滞流量。3、个别物料以旧换新，根据“物料使用标准”控制发放，超标领用的报领导批准。4、根据市场趋势与采购部协同做好部分物料零库存计划。通过以上工作流程环环相扣，落实到位，PMC 部门工作应该是能够做得更好的。 6 / 6
