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1、0 凯恩集团 薪酬与考核评价体系优化设计方案 （初次讨论稿） 上海共图企业管理咨询有限公司 2003年 9月 上海共图企业管理咨询有限公司 00614/697一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断 二、凯恩薪酬考评基本思路 三、工资总额的确定 四、工作分析与岗位评价 五、薪酬模式与薪酬结构设计 六、绩效考评 上海共图企业管理咨询有限公司 00614/697一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断： 薪酬 薪酬的结构为：岗位工资 +技能工资+工龄工资。 现状 问题 技能工资和工龄工资在工资结构中占的比例很小，拉不开差距，造成员工只要岗位相同，无论技能和工龄差距有多大，工资均不会有太大差异。 “ 由于现
2、在同样的岗位大家拿的钱一样多，而并不考虑从事这个岗位的员工的实际技能和完成效果，造成新招进的员工，不愿意学技术。 就岗位工资而言，各个公司分别确定不同的系数和基准工资额：比如 电池厂按 1： 2： 2的系数（基层 1000，则部长 2000，副总 4000，总经理 8000），基准工资额的确定与销售额挂钩。特材公司：一般岗位 1，可替代的岗位 出 干 层副职 职 2。科室以各个车间的平均数作为基数 。 岗位工资之间相对系数的确定缺乏科学依据，岗位的分类太粗，同时往往会出现基于个人而不是基于岗位本身来评价的情况； 没有体现出专业人员和管理人员的差别，使得专业人员要提高岗位工资，只能变成管理人员，
3、变成“官”； 每个岗位缺乏详细的工作职责和入职条件的描述，造成一些缺乏能力的人占据了岗位。 “ 现在占据管理岗位的往往是一些有关系、却没有能力的人，根本起不到管理和决策的作用 ” 上海共图企业管理咨询有限公司 00614/697凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断 考评 对普通员工，特别是管理部门的员工来说，没有建立真正的考评机制。 现状 问题 干多干少一个样，干与不干一个样。 对分子公司总经理的考核，由集团统一进行，采用同一的考核标准。 对高管人员和重点技术人员的股权激励机制没有建立。 没有针对处于不同发展阶段的子公司，设计不同的考核指标和考核目标。 缺乏统一的制度和标准，基本上是一事一议，临机
4、处置。 上海共图企业管理咨询有限公司 00614/697美国上市公司薪酬考评效果的调查结果 指标 缺乏薪酬考评系统 具备薪酬考评系统 总体股东投资回报率 股权收益率 资产回报率 投资回报现金流动率 实际销售增长率 员工人均销售额 $126,100 $169,900 数据来源： 2001年 总的说来，凯恩还没有建立一套完善的规范的薪酬考评系统 ，而这无疑会对公司的经营和发展带来影响。 上海共图企业管理咨询有限公司 00614/697组织设计经营管理薪酬考评系统 工作分析与职位说明 目标确定 绩效考评 岗位评估 薪酬政策 人力资源开发 图 1 一个完整的薪酬考评系统应包括如下内容： 二、凯恩薪酬考
5、评基本思路 上海共图企业管理咨询有限公司 00614/697共图对凯恩集团薪酬与考核评价体系设计的基本思路 1、 建立一套规范的薪酬体系 ,科学地确定工资总额 。 在统一尺度标准下 ， 根据不同公司 、 不同岗位 、 不同人员系列的特点 、 综合素质要求、 对凯恩发展的贡献等确定具体的薪酬数额 。 2、 建立起以岗位工资为主的收入分配模式 ， 优化薪酬结构 。 在岗位评价的基础上确定岗位工资 ， 同时基于相同岗位不同任职者技能 、 资历等的差异 ， 设计不同的技能工资作为补充； 3、 把每一岗位 、 每一员工都纳入到一个级档系统 ：建立起一套科学的岗位描述体系 ， 确定任职条件；建立起一套确定
6、岗位职级的科学评价体系 ， 通过级档系统确定岗位工资 。 4、 建立起基于岗位而不是官位的工资级档系统 ：每个岗位对应的工资级档 ， 要基于该岗位的工作职责 、 工作能力 、 任职条件等诸多因素来综合确定 ， 要针对管理人员 、 技术人员 、 一线工人设计不同的评价指标 ， 从而使得高级的技术人员一样可以进入较高的工资级别 ， 普通工人一样可以在级档系统中找到自己的位置 。 上海共图企业管理咨询有限公司 00614/6975、 把评价与考核分开 ：评价是评定岗位的级档 ， 是决定该岗位应该拿多少钱；考核是评定具体岗位任职者的工资表现和绩效 ， 是决定该岗位的任职者实际可以拿多少钱 。 6、 建
7、立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系 ， 把考核结果与绩效工资挂钩起来 。 7、 定性考核和定量考核相结合 ：行政管理部门和行政类人员主要是考核岗位职责的完成情况等定性因素 ， 而经营性部门和一线人员则主要以可量化的指标来对其工作绩效进行考核 。 8、 固定收入和浮动收入结合 ， 短期激励和长期激励相结合 ：所有员工的收入都由固定的收入 （ 基本工资 +岗位工资 ） 和浮动的收入 （ 考核工资 +年终奖金 ） 构成 。 此外 ， 对公司的要职要员将实行 “ 贡献年薪制 ” ， 在年终以奖金的形式发放年薪 。 同时 ， 为了体现对高管人员和重点技术人员的长期激励 ， 公司将考虑授予一定
8、的股权 。 上海共图企业管理咨询有限公司 00614/697薪酬决定因素 工资总额 薪酬 工作分析和 岗位评价 绩效考核 凯恩薪酬和考核评价体系设计将按照以上的四个模块展开 上海共图企业管理咨询有限公司 00614/697三、工资总额的确定 上海共图企业管理咨询有限公司 00614/697具体的工资总额确定办法需要与凯恩讨论确定。这里先举例说明： 由于工资总额是刚性的，要维持一定的水平，故以某一年（ 2002年）为基数，比如 那么，从 2003年开始，工资总额 A 1 增长系数 r） . 共图认为，对增长系数的确定，必须基于不同分子公司的发展现状，基于集团自身的成长阶梯，基于分子公司在集团竞争
9、战略中所处的地位来确定。 上海共图企业管理咨询有限公司 00614/697成长阶梯企业必须对三个发展层面进行均衡管理 利润 投资资本回报 销售收入 净现值 选择方案价值 衡量标准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者 员工 财务 机会 价值 激励理念 利润 第一层面 拓展并确保核心业务的运作 第二层面 发展新业务 第三层面 开创未来业务的机会 时间安排 集中于业绩 营造创业环境 探索 /特许的地位 关键成功因素 完整的能力基础 通过购买或自己发展需要的能力 能力要求可能不十分清楚 能力 上海共图企业管理咨询有限公司 00614/697对凯恩来说，特材公司、天骄数码的运作属于第一层面的内容，电池公
10、司、房地产公司的运作属于第二层面的内容。所以，在工资总额的确定上，共图认为应该基于不同层面上的企业设计不同的考核指标。 对特材公司和天骄数码而言，假定利润的增长率为 投资资本回报率的增长率为 则两公司工资总额可按如下公司确定： 特材公司： A 1 .4+ 天骄数码： A 1 .6+ 对电池公司和房产公司而言，假定销售收入的增长率为 净现值的增长率为 则两公司工资总额可按如下公司确定： 电池公司： A 1 .6+ 房产公司： A 1 .4+ 上海共图企业管理咨询有限公司 00614/697四、工作分析与岗位评价 上海共图企业管理咨询有限公司 00614/697什么是工作分析？ 一个组织的建立最终
11、会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析， 可以确定该项工作的 任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要是调研 完成工作的要求、周期和范围 ，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（ B 如何做（ 工作分析的直接结果是 职位说明书 。 A、 工作分析？ 上海共图企业管理咨询有限公司 00614/697使命与职责 领导制定集团的人力资源计划，确保公司吸收、培养、发展所需人才，使凯恩得以高效运营，持续发展 主要工作 主持集团年度人力
12、资源计划程序，汇总各分子公司的人力资源需求，制定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足高素质的人才保证 协调集团重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最优人选 协助总裁直接管理集团的 20名主要经营者和 50名优秀后备人才，为其设计职业发展计划，进行业绩考评，并决定相应的升迁 主持集团公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立有效的业绩文化 督促属下培训部门，为各分子公司不同的技能需求，制定有针对性的培训计划和课程，组织定期的培训 确保集团人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行 关键业绩指标 集团总体人力资源需求的保证 关键岗位人员的合理安排 管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队
13、伍 业绩文化的建立 技能与经验要求 具有战略思维能力和立足长远、把握全局的意识 丰富的人力资源管理的经验 熟悉对特材和电池企业特需管理人员的培训要求 了解关键业绩指标建立的有效方式与运用 有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施 岗位 ：人力资源部总经理 上级领导： 总裁 职位说明书（样本） 上海共图企业管理咨询有限公司 00614/697工作分析中应注意的问题 分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与 工作分析绝对不是： 一次对个人的分析 ! 一次对人员任免、调整工资的分析 ! 一次绩效评估 ! 上海共图企业管理咨询有限公司 00614/697B、 岗位评估 岗位评估 (是 通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系 ,能有效地评估不同岗位的 “ 相对价值 ” ，从而在企业内判断其合理的岗位级别 上海共图企业管理咨询有限公司 00614/69
