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1、1关于七月四日沟通结果的切磋杉杉服装公司于总、曹亚妍常务副总并致杉杉集团总裁郑永刚先生：2004 年 7 月 4 日，本公司高级咨询师何圣东先生、胡谦先生、徐建华先生和王洁明副总经理听取了杉杉服装部分中高层对“杉杉服装的咨询方案初稿”的意见。由于贵方通知提前量不够的原因，我方前期主要人员首席咨询师夏伯尧先生和高级咨询师王瑶博士无法到场，致使汇报和沟通的效果不尽如人意，许多到会人员没理解透的奥秘未能得到充分的解剖，某些参会人员对本咨询项目的背景不甚了解致使有些问题离题或偏题。但无论如何，这是一个良好的开端，这样的沟通并不是就此一次，更多的沟通可能还在后面，只要双方摆正态度，从良好的愿望出发，把贵
2、我双方的关系看成是合作关系而不是敌对关系，把我们看成是来帮助你们解决问题的合作伙伴，那么什么问题都是可以探讨的，言辞尖刻一些我们都是可以宽容的，只要是针对问题而不是为了别的什么目的（但应注意的是，这样一种缺乏理性的、友好的、基于探讨问题的态度似乎有失杉杉的形象，有失作为一个泱泱杉杉大公司应有的风度） 。针对这次沟通的一些问题，我们归纳如下：首先，部分参会人员对整个咨询项目的背景和范围不了解。从提出的问题看，似乎对组织、薪酬、企业文化等已没有大的异议，只是一些细节化的问题，意见主要集中在战略和营销。回想我们跟2曹总之间的多次洽谈，最终从价格性能比上反复比较，贵公司选择了我们，但最后也是鉴于我们在
3、终端营销和营销培训方面不是我们的擅长，故当初商定细化的营销不归我们做，战略是一个框架性的实用简单的方案。在这样的前提下，咨询费用在很低的报价基础上我们又作了很大的退让，而终端营销和营销培训这一块请其他更有比较优势更专业的公司来做。想必曹总是做过比较的，稍有实力的咨询公司，光是战略一块的报价不会低于 50 万元，营销一项也不会低于 60 万元。而我们要以区区 38 万元完成如此庞大的工作，确实也是想为杉杉服装的再次辉煌出点我们的力量。我们想，这里面还是一个理解问题，如果能相互理解、相互真诚合作，我们对于我们的投入和付出也会欣慰一些，对服务好杉杉、做好下面的工作、进而做出精品也更有良好的心情和信心
4、。尽管，定位是框架性设计，但我们认为做好营销的根本是发挥销售人员的作用，所以还是设计了非常详尽的营销人员业务规程等极其详细实用的方案。第二，比较多的意见是说我们调研不充分，我们认为，为了作好项目范围内的工作，调研的广度和深度已经足够做好方案的需要了。比方说提出“杉杉的根源性问题何在？” ，事实上我们对杉杉根源性的问题看得是比较清楚的，只不过是上下有别，不宜于在方案中一览无余地披露，而应该在适当的场合、适当的范围来汇报讨论，事实上，这样的根源性问题不解决，方案做得最好也没用。另外，关于说在诊断报告中“描述杉杉集团的太多，对杉杉服装了解少，对渠道没有了解” ，我们认为，杉杉服装作为杉杉集团公司的子
5、3公司，不能脱离集团，自应对集团有一个了解，事实上，根源性的问题在于集团的政策和战略。至于对于杉杉服装的了解，我们在第一次提交诊断报告时就说明过，有些根源性的问题我们不好在这样的报告中提出，而是会随着反复的调研和沟通，在终稿中会完善诊断报告。而现在的对杉杉服装的了解，我们是作为理所当然的前提，在各个方案中体现出来了，比如，关于薪酬、组织、销售人员的激励等，都已经把现在的问题作为前提条件，而提出了解决问题的方案。比如，关于渠道问题，那是一目了然的，就是“公司加盟商终端网点” ，不需多加描述，而应讲究实用，首先解决首要问题，如何逐步推进，逐渐完善管理。关于对服装行业的了解，对服装企业和其他品牌的了
6、解，我们通过特殊的途径、化较大的代价，得到了权威机构关于许多著名竞争企业和竞争品牌的情况，在方案中都得到了体现，为什么视而不见？难道从权威机构得到的情报信息不算数？非要从头做起？这样于效果和效率来讲有何益处？我们确实从网上收集了一些信息作为补充，这有什么不对了？难道有先进高效的信息途径不允许我们使用？非要我们从头做起才高兴？有个别人说， “这些信息我也能得到” ，那么请问，你为什么不拿出系统性的方案来贡献给杉杉呢？第三，有说， “你们的方案理论性多，操作性少” 。作此说者，可能是对什么叫理论、什么叫操作性方案缺乏了解。事实上，我们的方案几乎就是完整的操作方案。至于在实际运作当中怎么做，那是具体
7、操作人员的事，咨询公司是不可能替代的，否则，要这么多4经理和人员作舍？再说，关于定制营销，我们根本没有提出定制营销是为了实现零库存的问题，而是为了实现业务增长的问题。恰恰，我们是认为，不能片面的强调零库存，不能完全把库存的风险完全转嫁给加盟商。过分强调零库存就作不大销售，要做大销售就需要有一定的库存。我们要研究的是如何在做大业务和降低库存上取得一个最佳的平衡点。第四，关于说具体的一些营销细化方案，终端和促销等方案，不属于合同的范围，不能无限制地要求我们做超出合同以外的内容，当初就是谈好的。至于营销策略和营销管理体系还有哪些需要我们做，可以明确的以书面的方式提出。当然，有些问题，比如说产品的组合
8、和比例问题，我们认为提这些问题是书生之谈，市场千变万化，我们怎么能够事先去确定一个产品的比例呢？这样的比例若勉强为之，又有什么意义呢？第五，有谈到说我们的方案缺少“业务模式” ，何谓业务模式？对于新兴的行业如网络公司、金融衍生产品经营等可能需要讨论业务模式的问题，象我们这样的传统产业难道还需要讨论业务模式吗？对于完整的服装制造销售公司，其业务模式自然是：接单生产发货回款；对于我们的情况，大家都一直在做的就是：“接单委托生产催款发货” 。第六，谈到企业的定位，企业长远的定位和远景总不可能太具体，应该用比较简短的语言来表达，使大家易于记住。至于说，我们老是提女西装，我们认为这是一个不容忽视的市场，
9、杉杉也不是5不能做女西装。我们很早就问过曹总，是不是集团已经限制了我们的业务范围和品牌范围？答曰：非也。所以，我们就不受此限。当然，我们不是说要去做女时装。第七，关于企业文化，似乎没提什么问题，但是有人说：企业文化应该突出重现辉煌，我们认为，企业文化是一种长期性的理念和愿景，是不能提重现辉煌的，否则就是经常不辉煌。在战略里，作为阶段性目标，可以提出重现辉煌，所以我们提出“重新擦亮杉杉品牌” 。第八，关于组织，有些细节我们就不提了，这完全可以在终稿中完善。但有二点不得不提的是，一、关于说撤销企划部设立市场部问题，我们不是说撤销企划部，而是在企划部基础上组建市场部，赋予其更高更重要的职能；二、关于
10、说信息中心职能，似乎是说现在信息只是计算机管理，我们提出的职能太高了。如果说， “我们现在是什么样的，所以你们不能那样设计，这样的话还要咨询何用？咨询必须要有超前性，我们正是基于杉杉发展所需要的职能，对信息中心作这样的职能定位，不能因为现在的人员没这个能力，就不赋予这个职能，否则不就又是因人设事了？这样杉杉怎么能发展呢？我们必须赋予部门发展所需要的职能，让其逐渐达到要求，至于怎么样达到，那就需要内部培养和外部招聘结合来提高部门的水平，正因为以后一些部门的运作需要扶持指导，所以贵我双方签订的“跟踪服务的协议和以后长期顾问的协议”正是基于这个考虑的。三、关于计划部职能，计划部本来是不应该这么忙的，
11、忙的原因主6要不是因为职能的问题，而主要是因为存在根源性的问题，那就是随着个性化的需求，一定是小订单；另外的原因就是我们片面追求零库存，把库存的风险转嫁给加盟商，加盟商为了降低风险，自然要小订单订货，订单多了，批量小了，自然就忙了，我们一定要适应这样的趋势，要利用信息化管理等手段来解决“忙”的问题。至于为什么还把接单职能放在计划部，这是有我们原先不便说的原因的，如果我们是一个完整的销售和制造公司，那么生产计划职能自然是在制造部或生产副总下面，接单自然是销售部了。而我们现在是委托生产，那么，本来就应该把生产计划职能放在营销总监下面，作为一个受营销总监指挥的部门，就不会不顺，那么就可以把接单的职能
12、放在销售部。但现在是，设了一个副总经理来领导一个计划部，如果把接单职能与计划职能分开，而计划又是由一个副总经理来领导下的自成体系的孤岛，订单由销售部转到计划部，那在流程上岂不是非常的不顺？效率是不是很低？如果我们提出撤销这个副总，把计划归并到营销，那我们会怎么样呢？所以我们认为还是让计划副总忙一些，对公司有好处。第九，关于薪酬，似乎没提出什么问题，提出的一些小问题，可以在以后的方案中完善。第十，一个似是而非的问题是说我们在战略中缺少 势、劣势、机会、威胁）的分析。确实，教科书里是这样说的，但现实中，教科书的东西往往不是那么切合实际，如果都象书生那样寻章摘句，引经据典，浮于空谈，对企业是有害无益
13、的。企业讲的7是实干，不是严格的论证出来的，而是靠干出来的。其他提出的一些关于数据的测算问题，都是一些书生之谈。所以诸葛亮在舌战群儒时，就批评张昭之流寻章摘句、引经据典，而心无一策，曹操来攻时就纷纷劝主投降。但我们要反复强调的是，我们现在提交的是初稿，为了不使篇幅太大，不给管理者太大的负担，我们暂且省略，在终稿时肯定会加上这一块，以求形式上的完整，事实上，后，我们再一次要强调的是，我们这次提交的是初稿，存在一些问题是在所难免的，比如说在岗位描述中把团购部与采购部的职能给搞混了。但初稿是供我们讨论修正的，所以我们要分期付款，否则，要是都没问题了，就应该付全款了。从上面的情况看，我们提交的初稿应该是 70以上符合要求，因而工作量也已经超过 60了，而贵方的付款只有 30，我们希望我们双方都遵守合同，遵守权利和义务，真诚合作，相互尊重，那么，下面的合作才会出精品，出效果。管理水平的提高是一个长期的过程，不可能一蹴而就，需要极大的决心和耐心。我们希望我们共同把下面的合作愉快地推进下去，共同再造一个辉煌的杉杉。
