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1、雀斑 :http:/ 凯卓立-http:/ 真皮记事本： pc 耐力板:http:/ 排水板：sh- 袋鼠精：http:/ 女包：http:/ http:/ http:/ 湖南特产批发 文化多样性对团队的影晌本节讨论如何管理组织内的文化多样性，主要解决三个问题:一是全球化团队中文化的多样性;二是高效多文化团队的组成需要哪些要素;三是如何管理和领导多文化团队。1，文化多样性对团队的影晌跨文化团队是指团队成员来自两种以上的文化群体。跨文化团队又分成三种类型:象征性团队，即只有一个成员来自其他文化背景;双重文化团队，即团队成员来自两种文化背景;多重文化团队，即团队成员来自三种及以上的文化背景。文化多
2、样性对团队的效率既有积极影响又有消极影响。多样化在增加潜在效率的同时，也增加了团队成员管理过程的复杂性，在这个过程中团队必须了解过程的全部结果。跨文化团队有可能比同质型团队有更高的绩效，但是也可能由于错误的过程而造成更大的损失。如下面模型所示，跨文化团队的实际绩效可能较高，也可能较低，或与同质型团队没有差别。例如，跨文化团队可以对某一环境从多种视角考虑，因此可能会增加他们的洞察能力，结果所取得的绩效也可能较高。但是，在解释和评估这些视角时，跨文化团队比同质型团队所遇到的困难更大，因此由于错误过程也可能造成损失。由于跨文化团队成员用类似方法观察、理解和行动显得更加困难，因此文化多样性会使团队运行
3、面临更多的挑战，多样性使决策达成一致变得更困难。而同质型团队成员彼此之间进行准确的沟通显得更容易，也更乐于相互信赖。跨文化团队成员由于对未来期望、相关信息是否准确、特定决策有无必要等常常看法不一致，他们比同质型团队成员承受的压力往往更高。因此.在跨文化团队中错误的感觉、沟通不畅、不正确的解释和评价层出不穷。多样性增加了团队运行过程中的不确定性、复杂性和固有的混乱性，由此也减少了团队的绩效。跨文化团队不信任、沟通欠佳、承受压力过大都会减弱团队的凝聚力。更重要的是，这些态度和感知方面的沟通问题也经常会降低团队的绩效。2.离效多文化团队的条件跨文化团队有可能变成组织内最有效率、绩效最大的团队。但同时
4、，如果没有处理好文化协调问题，跨文化团队也有可能变成组织内最没有效率的团队。它们的绩效经常不理想。高绩效团队与低绩效团队的区别在于它们如何管理自身的多样性，而不是通常所认为的团队中是否存在多样性。管理得好，多样化就是团队的一项资产和产生绩效的资源。如果不被重视.多样性就会导致运作问题，进而降低团队的绩效。由于多样性常常被忽略，得不到有效的管理，所以跨文化团队的表现经常低于期望，也低于组织标准。跨文化团队的绩效取决于它们的任务、发展阶段及管理多样性的方式。当团队达成一致的需要比团队创造性地解决问题的需要的雀斑 :http:/ 凯卓立-http:/ 真皮记事本： pc 耐力板:http:/ 排水板
5、：sh- 袋鼠精：http:/ 女包：http:/ http:/ http:/ 湖南特产批发 重要性低时，多样性就显得很有价值.只有团队意识到什么时候需要增加多样化.什么时候需要减少多样性，创造性和一致性如何进行平衡，多样性才会成为团队运作的优势。团队领导必须准确地评估每一种形势，并且强调有利于团队当前任务和团队总目标的那些方面。是否需要多样性及在多大程度上需要，取决于团队任务的性质。当任务要求团队成员扮演专业程度很高的角色时，跨文化团队往往更有利。当每个人所做的工作相同时，成员在思维和行为上相近反而会使工作进展更顺利。例如，企业的顾问团队如果包括广泛的专家财务的、营销的、生产的和战略的专家，
6、通常工作会更有效。而汽车生产线上组装团队的成员如果手工熟练程度、配合程度比较接近，通常工作会更出色。文化多样性给需要创造和创新、富于挑战性任务的团队提供了最大可能的益处。当团队成员从事重复的、常规的简单任务时，多样性就没有什么帮助。随着能做更多常规工作的机器人和计算机辅助制造系统的诞生，现在人们面对充满挑战性的非常规任务愈来愈多，几乎所有这些任务都得益于管理良好的多样性。团队成员职位越高，他们参与具有挑战性、创新性项目的机会就越多，因此他们从管理良好的多样性中获益的可能性就越大。可以说，对于高级经理人员而言，无论是组织内的高级经理人员还是跨组织的高级经理人员，管理良好的多样性都特别有意义。一般
7、而言，工作团队的发展要经历三个基本阶段:导人、_毛作和行动。早期阶段，一个团队必须建立凝聚力，成员之间需要开始相互了解和建立信赖。进人第二阶段后，创造性变得越来越重要，团队必须在界定目标、收集和分析信息、开发行动方案形式方面进行磨合。尽管多样性对团队的早期发展可能有阻碍，但多样性在这个阶段还是有很高价值，团队需要创造性(由发散性促成)以取得成功。在第三阶段也是最后阶段，集中又变得重要起来，团队需要在决策和措施上取得一致，团队的凝聚力成为影响团队效率的重要因素。可以发现，多样性在最后实施或“行动”阶段并没有什么帮助;反之，在计划和开发项目的工作阶段，多样性通常更有价值。3.多文化团队管理跨文化团
8、队能够产生高绩效的原因在于合理地利用团队的多样性。懂得当多样性能够提升绩效表现时就利用它的多样性，当多样性会降低绩效表现时，就减少多样性的影响。下面介绍如何才能更好地管理多文化团队，从而更加有效地利用多文化团队的多样性。(1)团队成员挑选一旦承认团队文化背景多样性，管理者在挑选成员时，不应基于他们的民族，而应该主要看他们与任务相关的能力。为了使团队效率最大化，成员的选择应是能力水平保持一致(有助于准确地进行沟通和建立互信)而在态度方面异质化(确保解决问题的办法多种多样) 。(2)承认差异团队不应该忽略或减少文化差异，如果不首先承认、理解和尊重跨文化差异，团队不可能开始增进沟通。为了强化对差异的
9、识别，团队成员首先应当在不解释或不评价文化的前提下.对当前的每一种文化进行描述，在开始增加理解和尊重之前，团队成员必须知晓自己的文化局限性以及他们可能在不经意间对其他文化背景的同伴的期望做出限制的方式，只有成员开始雀斑 :http:/ 凯卓立-http:/ 真皮记事本： pc 耐力板:http:/ 排水板：sh- 袋鼠精：http:/ 女包：http:/ http:/ http:/ 湖南特产批发 认识到实际差异，他们才能理解来自其他文化背景的成员的所思所想及他们为什么要这样做(文化解释) 。然后，管理人员所需要了解的是每一种文化的成员能够作什么贡献，这些贡献对其他文化成员作贡献有什么帮助(文化
10、创造)。(3)建立愿景或超常目标跨文化团队的成员在目标和任务上取得共识的难度，通常要比同质型团队大。为了使团队绩效最大，领导者必须帮助团队建立共同的愿景或超常目标。这种目标应该超越个体成员的分歧，较高的目标需要团队成员之间的协调和合作，通常会减少偏见，增进相互理解。当团队成员需要其他成员持续的支持，以获得对所有文化成员和整个组织都很重要的结果时，这种做法就尤为有效。(4)共享权利一个团队中有越多的成员充分参与到团队的事务中来，这个团队通常会有更多更好的创意，因此文化支配(在不同文化成员之间权利赋予不恰当)对提高绩效有抑制作用，它抑制了非支配成员作出贡献。在跨国团队里，领导必须提防对东道国成员授予的不恰当权利。团队领导应当按照每一个成员完成任务的能力大小，而不是根据一些预设的文化相对优劣度来分配权利。(5提供反馈单一文化团队基于成员有相似的价值观，能很快确立评判标准，而跨文化团队在最终达成一致之前通常要经历艰难过程。为了鼓励团队有效运作，经理人员在团队发展早期，应该向团队成员提供有关运作过程和运作结果的正面反馈.另外，如果能教导团队成员重视多样性，承认每一个成员所作的贡献，信赖团队的集体评判，则积极的外部反馈(来自这个团队以外的团队领导或高级经理人员)通常有助于团队成员把团队当成一个整体看待。
