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1、1目 录一、发展基础和外部环境分析.）发展历程.）主要业绩和竞争优势.）存在问题与发展劣势.）外部环境的机遇与挑战.导思想、总体战略和竞争策略.）指导思想 .）总体战略和竞争策略.体规划和产业规划要点.）总体规划目标.）产业调整和重组的基本思路.）各产业规划要点.施规划纲要的保障措施.）提升集团的战略控制和管理能力，夯实基础管理.）强化投融资管理体系，合理配置集团各项资源.）加强财务管理和审计力度，防范和化解集团财务风险与 经营风险 .）加大不良资产处置力度，提高资产质量和盈利能力.）加强人力资源管理与开发，确保企业发展所需人才.）加强企业思想政治工作和企业文化建设，增强企业凝聚力 .展基础和
2、外部环境分析（一）发展历程北京首创集团成立于 1995 年 10 月，是由原隶属于北京市人民政2府计划委员会、财政局、办公厅的 17 家经济实体重组而成的大型国有独资集团公司。五年来，首创集团的发展大致经历了三个阶段：第一阶段：清资还债、盘活资产阶段（19951996 年） 。第二阶段：逐步确立以投资银行业务为主导，以实业为基础，两个轮子相互促进、共同 发展的企业发展战略。 （19971998 年） 。第三阶段：深化企业改革、加强管理和加快产业调整阶段（19992000 年） 。经过五年的艰苦创业，集团的各项事业得到了长足的发展，经济效益显著提高，综合实力明显增强，基本完成了原始积累和奠定基础
3、的历史任务，圆满实现了集团一次创业即第一个五年的发展目标。到2000 年底，集团总资产达 205 亿元，净资产达 元*，员工 4800多人。实现年营业收入 元，实现利税 元，净利润 6 亿元。*注：文中涉及净资产和净利润的所有数据，均含有少数股东权益和少数股东损益。（二）主要业绩和竞争优势回首五年的创业历程，集团党组、董事会在北京市委、市政府的亲切关怀和大力支持下，解放思想、锐意创新、统筹全局、正确决策，团结带领首创全体员工奋力开拓和努力拼搏，取得了令人瞩目的经营业绩，从一个默默无闻的企业，迅速发展为一个有明确战略发展方向，有较大规模和较强实力，充满生机和发展活力，社会知名度和影响力3日趋上升
4、的大型国有集团公司，成为首都改革开放和现代化建设的一支不容忽视的重要生力军。主要表现在：1、经营绩效超常规增长，企业实力显著增强按可比口径计算，19962000 年集团总资产由 58 亿元增加到 205亿元，增长 ，年均递增 净资产由 15 亿元增加到 长 ，年均递增 营业收入由 元，增长 ，年均递增 实现利税由 3500 万元增加到 元，增长 ，年均递增 净利润由 2500 万元增加到 6 亿元，增长 23 倍，年递增 净资产收益率由 95 高到 2000 年的 7%，提高了 百分点。2、形成了以房地产、环保等经营性基础设施产业为代表的实业基础经过五年的努力，集团的五大实业板块在激烈的区域性
5、市场竞争中争得了一席之地，其中房地产和环保等经营性基础设施产业抢占了一些市场制高点，形成了一定的规模效益，具备了较强的竞争实力和发展潜力。如集团的房地产业近五年累计投资总额为 元（元为挂靠和自用项目投资） ，竣工 平方米，实现销售收入总额 元，近两年年开复工面积逾百万平方米，土地资源储备8000 亩以上，综合实力已跻身北京同行业前列。集团通过收购高碑店污水处理厂（一期） 、京通快速路，参与地铁五号线、城市轻轨、四环路绿化带和中关村科技园等项目的投融资与开发建设，已成功地奠定了集团在城市经营性基础设施产业的基础和地位。其中高碑店污水处理厂（一期）的处理能力占北京市污水处理能力的 40%，为集团今
6、后开4拓全国的水务市场打下了良好基础。3、通过成功的资本运营，促进了金融资本和产业资本的结合，实现了集团资产规模的低成本快速扩张五年来，集团充分发挥投资银行业务的独具优势，成功地进行了一系列企业并购、资产重组和资本市场运作，为集团实现一次创业的发展目标提供了强大的“助推器” 。集团成立初期即控股了在香港上市的 京基金，随后通过“买壳上市” 、资产置换等方式，先后控股“阳光股份” 、 “宁波中百” 、 “前锋股份” ，并于 1999 年发起设立“首创股份” ，次年成功上市。至此，集团旗下共有海内外四家上市公司、两家基金管理公司，其中国内四家上市公司的市值约占证券市场总市值的 1%左右，既为集团的
7、发展建立了可靠的融资窗口和渠道，同时也迅速扩大了集团的资产规模和实力。目前，集团以 元（扣除少数股东权益）的国有净资产，支配和控制了 205 亿元社会资本，资本杠杆率达到 。4、不断深化企业改革，初步建立起适应市场经济的企业管理体制和经营机制集团按照建立现代企业制度和塑造新型国企的改革方向，不断探索建立科学的公司法人治理结构的有效途径，坚定不移地推进集团及直属公司的全面改制，促进投资主体和股权的多元化，初步建立起了具有首创特色的激励和约束机制。目前，集团已由全民所有制企业规范变更为国有独资有限责任公司，80%的直属公司完成了不同形式的改制工作，初步建立了经营者和职工持股制度，形成了全体员工与企
8、业联股、联利、联心的内部机制，部分企业已开始对经营者实行股份期5权制的改革试点工作。5、企业管理工作不断加强，企业文化建设初见成效为适应形势发展和集团规模迅速扩大的要求，近几年集团不断强化企业管理工作，狠抓了各项管理制度建设，不断完善集团的组织管理架构，改进母子公司的管理关系，并初步建立起了集团投资、财务风险防范制度，使集团的管理工作有了一个较好的基础。企业的发展离不开员工队伍和良好的企业文化建设。五年来，在市场经济的实战锻炼中，集团逐步带出了一支有较好素质、团结向上和朝气蓬勃的员工队伍，提倡和弘扬了“团结、开拓、高效、求实”的首创精神，初步形成了“忠诚、合作、创新、效率”和“以人为本”的首创
9、企业文化，为实现一次创业的目标和保持集团发展的内在活力与凝聚力提供了有力保障。6、企业知名度和社会影响逐步扩大，在资本市场运作、房地产、基础设施等领域初步树立了首创的品牌形象首创五年来的创业实绩得到了社会的认同和肯定，在国内外企业界和投资与资本市场的影响逐步扩大，在北京市乃至全国大企业中的地位与排名明显上升。特别是近几年集团在资本市场、房地产、环保等基础设施领域的成功业绩和大手笔投融资运作，在国内外市场上初步树立起了首创的品牌形象，集团的无形资产稳步增值，这是集团在新世纪进行二次创业的宝贵财富。（三）存在问题与发展劣势集团一次创业虽然取得了很大成绩，但也要清醒地认识到，由于6企业历史、市场环境
10、、体制约束及决策管理等诸多方面的原因，首创集团目前仍然存在许多制约未来发展的缺陷与问题，突出表现在以下六个方面：1、资源的集约化程度低，业务发展重点不突出，核心竞争力较弱经过五年的发展，集团一方面具备了较强的资源整合能力，形成了较大的资产规模，但另一方面资源和资产的集中度却很低，经营领域过于分散，战线过长，业务发展重点不突出，基本上走的是一条外延扩张式的发展道路。集团整体看是“大而全” ，下属公司则是“小而全” ，205 亿的资产和 4800 员工分散于关联度很弱的数十个产业和业务领域，规模经济效益难以体现，导致不仅集团整体严重缺乏核心竞争力，而且大多数产业和业务在区域性市场的竞争力都很弱。2
11、、企业发展受体制等方面的制约，市场化开拓和运作能力有待进一步加强五年来，集团一方面全面参与市场竞争，取得了较一般国有企业强的市场化运作能力；另一方面也凭借良好的政府关系和行政资源优势，承担了部分政府发展经济的职能，在城市基础设施投融资体制改革中率先探索，获取了一些政府支持的经营性基础设施项目和经济效益，这是其它类型公司难以比拟的。但与此同时，集团也为此付出了代价，企业发展对政策和行政资源有一定的依赖性，市场开拓能力与国际化大公司相比存在较大差距，发展空间受到局限，也难以避免传统体制和行政干预的负面影响。随着改革开放的深入和中国加入 后不同性质的国内外企业均将享受国民待遇，城市基础设施等垄断产业的市场准入门槛将大大降低，地方国有企业原有的政策优势将逐7步淡化。因此，如何辨证地处理好政府与市场的关系，努力增强企业自身的市场开拓能力和竞争力，已成为集团二次创业需要解决的突出问题。3、部分企业战略定位不清晰，专业化经营管理水平低，缺乏可持续发展的竞争能力集团的战略定位要求集团二级子公司尽可能做到专业化经营，集中发展自己的优势产业和业务。但长期以来，不仅从集团层面看主要体现了投资控股公司的特征，而且多数二级子公司也基本按照投资控股公司的模式运作。因此五年来，一方面集团和各下属公司凭借较强的投行业务能力，成功地进行了一些投融资运作和资本经营
