《2004年采购管理部述职报告及05年经营责任书》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2004年采购管理部述职报告及05年经营责任书（24页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、2004年述职报告,采购管理部2005年1月,目录,材料采购综述施工招标综述战略采购和区域定点采购材料调研对其他分公司的支持团队建设年度重点总结存在及不足,一、04年工作总结,1.材料采购综述,截止12月底，共签署材料设备采购合同227份，总采购金额18716.4万元。,一、04年工作总结,2.施工招标综述,截止11月底，共签署施工合同189份，总合同金额 50627.9万元,一、04年工作总结,3.战略采购和区域定点采购,1）区域战略采购,2）承建商、监理战略协议,一、04年工作总结,3.战略采购和区域定点采购,3）公司定点采购,一、04年工作总结,4.材料调研,04年采购部一共对橱柜、钢制
2、进户门、铝合金门窗、栏杆、户内门、地板、家用电器等材料进行了市场和技术标准的研究，共完成调研报告 6 篇，对 8 种甲供材料（橱柜、钢制进户门、铝合金门窗、栏杆、户内门、地板、不锈钢信报箱、景观石材）初步建立了采购技术标准，均作为合同附件，提高材料采购品质。 与设计部合作，利用战略供应商资源对全装修房材料配置、选型进行研究、提供建议。,一、04年工作总结,5.对其他分公司的支持,铝合金门窗、钢制进户门、楼梯栏杆实现了区域联合采购，对南京、无锡公司工程系统进行了铝合金门窗技术标准交底。 对无锡公司从总包、监理招标和示范区材料采购给予了支持。,一、04年工作总结,6.团队建设,学习型团队建设，形成
3、较好的学习、研究氛围，对于区域战略采购的产品预先完成市场、产品调研报告，充分了解市场与技术前提下在进行采购。 专家化队伍建设，在每一位采购工程师负责12个项目的前提下，根据个人负责项目的特点结合本人的兴趣，每位采购工程师重点研究34种重点产品，成为相关产品的专家。 在采购管理部内部划分了建筑小组与装饰小组，明确各自的研究重点与成果，为全面家居解决年的工作奠定了基础。,一、04年工作总结,7.年度重点总结,圆满完成区域战略采购的工作目标。共完成6种产品、监理、承建商战略合作伙伴的签约，材料设备集中采购比例超过年初设定的40的目标，比例达到了47； 技术研究取得明显进展。铝合金门窗、钢制进户门、橱
4、柜等重点产品战略采购前均进行了详细的市场调研与技术研究，形成了上海区域的技术标准； 专家化团队建设初见成效。为每一位采购工程师明确了研究的重点，在铝合金门窗、钢制进户门、地板、家用电器等材料采购中发挥了明显的功效，相关个人也成为了上海区域内的技术与市场专家。,一、04年工作总结,8.存在的不足,部分工程师的计划管理能力不足，对于重要节点的敏感性不够； 对于合同交底、进场验收的重视程度仍然需要加强； 文档管理系统性、完整性、及时性需要提高。,2005年工作计划,采购管理部2005年1月,目录,重点工作采购工作工程招标及报建工作供应商管理信息管理交流学习区域中心支持与管理职责,二、05年工作计划,
5、1.重点工作,二、05年工作计划,1.重点工作,二、05年工作计划,2.采购工作,1）区域战略采购工作安排,二、05年工作计划,2.采购工作,2）定点采购工作安排,二、05年工作计划,2.采购工作,3）项目采购工作安排,二、05年工作计划,3.工程招标及报建工作,根据公司各项目节点计划100%按时完成工程招标工作，及时办理施工许可证。,二、05年工作计划,4.供应商管理,完成2次（6月、9月各一次）承建商后评估工作，为确定战略承建商队伍提供依据； 2005年12月安排一次承建商、供应商大会。,二、05年工作计划,5.信息管理,100按照ISO9001程序文件规定进行采购系统信息管理工作； 月度
6、计划履约率85%； 参加4次上海或广东大型建材展览会，系统收集、整理建筑材料设备信息，将最新资料与相关职能部门共享； 部门全面使用网上信息共享系统。,二、05年工作计划,6.交流学习,深圳区域学习交流。每半年安排23名采购管理部同事赴深圳与深圳公司或集团总部交流，实现技术共享、案例共享、供方资源共享，对于深圳区域优秀的供应商安排考察； 项目部人员交流。安排23名项目部水电工程师、土建工程师分期来采购管理部交流，每人交流12个月，完成相关项目的材料设备的采购，便于后期管理。 竞争对手考察学习。每月安排1次竞争对手考察，全年不少于12次考察，学习、分析对手材料、设备的使用特点，为材料设备分级管理体
7、系提供建立依据。 专业知识培训。安排战略合作伙伴来公司对采购管理部、设计部、客户关系中心、相关项目部进行培训，全年不少于8次培训，及时了解供应商最新产品动态，提高采购管理部及相关部门对产品的整体把握能力。 外部管理培训。同人力资源部共同发掘适合采购人员的外部培训课程，根据集团设定的采购工程师资质模型评估部门内每一名工程师，根据评估结果安排相应的管理培训。,二、05年工作计划,7.区域中心支持与管理职责,区域战略合作协议后2个月内，集中安排相关采购工程师赴区域公司进行协议交底，重点讲解产品特性、技术要点、计价方式、违约责任等内容，将战略合作伙伴介绍给区域公司。对于合同签订时，如果区域公司认为仍有必要，安排相关采购工程师进行合同交底培训。 对于区域公司与区域战略供应商的配合问题进行协调管理，对于采购技术难点进行支持。,汇报完毕,
