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1、房地产企业成本管理理念分享,1,房地产企业成本管理的现状,成本管理就是工程成本管理；只关注招投标和施工过程成本；成本管理是成本部和总经理的事情；有目标成本，但是只有签订合同后才能拆分出；做了很多年的房产开发，没有一套完整的成本指标库； ,房地产企业成本管理的现状,房地产成本管理经典语录利润 收入成本 省钱就是赚钱！合理的分配成本 好钢要用在刀刃上！价值 功能 / 成本 花“小钱”赚“大钱”！,目录,房地产现代成本管理理念,全成本管理,全员责任成本,全生命周期管理,“三全”成本管理,全成本管理,全成本管理,全成本管理,全生命周期管理,土地获取阶段成本管控的重点,土地获取阶段的成本测算非常重要，成
2、本测算的准确性与否直接涉及到土地成本的大小，一味疯狂不理智的拿地，最后导致土地成本过高项目亏本无法开发。更坏的是流转资金套牢，公司资金链出现问题，影响企业的发展。影响土地成本的因素：1、土地距市中心的距离；2、土地的成熟度；3、土地上是否有附着物，是否需要拆迁；,土地获取阶段成本管控的重点,设计阶段成本管控的重点,特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70%-95%，实际上，当扩初设计批复之后，存在的技术问题、费用问题都很难解决，必须重视扩初设计，以避免“先天不足”。,设计阶段成本管控的重点,方案设计阶段关注的重点：在多个方案设计间进行选择时，除关注交通、功能分区、景观分析等方面以外，成本方面应
3、重点考虑以下几个方面： (1)建筑主体应避开原水塘等淤泥质软地基所在位置； (2)0.00的标高、道路环境标高、基础埋深等引起土方挖填总方量最小； (3)水泵房、配电房、煤气调压站、控制中心等配套设施的位置能使得各种管线的铺设长度最短。,设计阶段成本管控的重点,除此还应对方案调整引起的下列变化进行重点关注： (1)商业面积调整； (2)地下室及人防面积调整； (3)停车比例及方式的调整(停车率提高；“架空停车、地下车库等非路面”停车的比例) (4)基础形式的调整； (5)设备配套方案的调整； (6)场地平衡基础处理等内容的增加；,设计阶段成本管控的重点,扩初设计阶段重点关注：建筑平面、基础类型
4、、结构形式、结构布置、建筑装饰标准、停车方式及比率、小区供配电方式、主要设备选型等。,扩初设计阶段成本控制,设计阶段成本管控的重点,建筑专业： 确定建筑方案时，要尽可能从结构设计方面考虑建造成本，尽可能减小建筑专业的不合理布置带来的结构设计成本的增加。同时兼顾结构类型的选择，分别评估平面、竖向等各方向的复杂程度，不选择不规则或非常不规则的建筑方案。 在确定层高时，应综合市场取向，产品自身的定位，同时考虑长期的取暖及制冷的能源消耗，选择合适的层高等，层高每增加0.1m开发成本相应增加该层的3-5% 。,设计阶段成本管控的重点,门窗的设计： 在必须满足通风及采光要求的同时，应注意选择合适的窗地比
5、(外墙门窗面积与建筑面积比)。 铝合金或塑钢门窗除风格要求外，分格不宜过小，以降低型材的用量。,设计阶段成本管控的重点,各停车方式的优势与劣势：(1)地面露天停车(2)利用建筑物架空停车 (3)建筑物下的地下停车库(4)平战结合的人防地下室停车库,方案比较进行成本测算时，应注意容易忽略的露台、不算面积的架空层、假复式、骑楼、空中花园等引起的成本增加。,设计阶段成本管控的重点,结构专业关注点: 钢筋和砼成本占主体建筑成本的较大比重，单方钢筋含量和单方砼含量应作为结构设计控制、审查重点，并与同类建筑进行比较分析。,一般情况，各基础类型的成本按以下顺序递增：天然浅地基基础、复合地基浅基础、筏板、预应
6、力管桩、灌注桩； 柱、梁截面尺寸直接影响结构的混凝土和钢筋含量，也对建筑使用功能有一定影响，在做方案比较时需着重考虑。,设计阶段成本管控的重点,安装专业关注重点: 给排水、电气设备、智能化设备的选择：首先应充分调查市场，了解各种品牌的声誉及供应状况；其次在满足使用要求的前提下，性价比较高，且兼顾长期使用成本。 对于分期建设的大型小区的总配电房、分配电房及水泵房的方案设计时，应提前做到合理规划，全面考虑。,设计阶段成本管控的重点,设计阶段成本管控的重点,园林景观专业关注重点： 在委托园林景观设计之前，应根据项目档次所定的目标成本或设计限额指标表，确定园林景观工程的单位成本(元/景观m2)，并向设
7、计院设计师进行交底，作为概念设计的依据。 根据景观区域的位置可把环境分为重要景观区、组团景观区、宅间景观区等，设置成本分配系数，让成本投入能在重要的区域有所侧重。 详细的园林景观方案设计中，可把总的环境费用按道路及广场、绿化、建筑小品、室外照明、室外部品及设施、围墙等进行拆分，明确方案的成本目标。在方案完成后，再逐步核算分项费用、总费用是否超标，并反馈给设计师，再调整、再核算。,施工阶段成本管控的重点,招标时在编制标底前首先要做好下列准备工作： 1、要清楚地了解图纸及工程规范中有无特别的技术要求和施工工艺，充分考虑到其可能会导致报价偏高或偏低之因素。 2、要清楚地了解本工程中有哪些可以降低成本
8、的因素。3、要清楚地了解本工程之报价范围，并对照清单特别说明和清单各项目内容描述结合计量原则来编制各项目之单价，要充分考虑到特殊材料和设备、质量要求、工期要求、工艺要求、特殊的现场环境对报价的影响。4、 要注意分析参加投标的投标人可能提出的报价来作适当地调整。,施工阶段成本管控的重点,优化施工方案,选择,施工阶段成本管控的重点,工程变更在项目的实施过程中，由于各方面原因，工程变更是很难避免的。,工程变更一般包括：设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程量变更等,施工阶段成本管控的重点,现场签证，必须坚持三个原则：,施工阶段成本管控的重点,目录,分级管控,合理
9、授权、层层聚焦；集团：抓大放小，统一标准（目标成本）；公司/项目：保证业务的“灵活性”（合约规划）；,管理责任划分（样例）,项目成本经理开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人；项目营销经理营销费用的直接责任人 ；项目财务经理负责“部门费用”分摊；项目预算；收益分析；项目负责人目标成本的责任人，检查、督促全项目合约规划的执行,落地关键,一条主线-以合同及合约规划作为管理主线，管控项目总体成本,三个模板-目标成本模板-合约规划模板-成本历史库模板,四个核心成本数据 -目标成本、动态成本、实际成本、实付成本,二个核心-成本核算-成本控制,一条主线：合约规划,为什么要做合约规划？,合约规划是什么？
10、,预计合同 将各费项成本分解为未来可执行的合同随项目的进展，合约规划逐步变成真实合同,统一成本语言事前控制指导采购招标计划制定指导合同签订确保计划的按期达成从拆分工作解脱出来成本支出现金流，指导资金筹措,基于合约规划的成本分级管控及落地关键,三级科目保持一致。一个是合约分解，一个按测算明细科目分解控制：目标成本科目 + 合约规划核算：目标成本科目 + 明细测算科目,成本管理的两大核心,成本核算强调成本测算（预算）模型的准确性对成本构成的定量分析、经济技术指标的沉淀；更倾向于明细级（准清单）的成本核算；成本控制强调实时的过程的，可量化的控制；目标成本、合同执行、动态成本、调整成本；更倾向于总量级
11、的成本控制；,成本控制vs与成本核算,三级科目保持一致。一个是合约分解，一个按测算明细科目分解控制：目标成本科目 + 合约规划核算：目标成本科目 + 明细测算科目,总额：8000万,逐级汇总,总额：8000万,生成,300万450万200万,分解合约规划,三个模板：目标成本测算模板,三个模板：合约规划模板,三个模板：历史成本库模板,四个核心数据成本,目标成本 -项目预算动态成本 -预计最终成本实际成本 -实际完成的工程量实付成本 -实际支付成本,“成本过程控制”模型概述,成本控制,集团统一的成本科目体系,成本测算,成本结算,目标成本(合约规划）,动态成本(已发生+待发生合约规划),竣工成本(竣工验收),成本控制科目（按合约规划思路构建）,04:29,动态成本是什么？,过程控制,管理原则：体现目标成本的先进性 目标成本的严肃性(纳入绩效考核),管理工具：目标成本、动态成本月度回顾 动态成本预警与强控,
