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1、2017/7/19,1,课前思考,全面预算管理的“全面”体现在何处？全面预算管理的环节？全面预算的内容及编制单位？全面预算中预算差异的分析方法？华乐集团全面预算管理制度的特点和不足？华乐集团全面预算管理具体如何实施？,http:/ （教材）它是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其他管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程。,2017/7/19,5,一、什么是预算管理预算管理的核心-“全面”,1.“全员”-是指预算过程的全员发动。包括两层含义：一层是指“预算目标”的层层分解；另一层是企业资源在部门之间的一个协调和科学配置的过程。2.“全额”-是指预算金额的总体性，包括：财
2、务预算、业务预算和资本预算。业务预算是基础。3.“全程”-是指预算管理流程的全程化，即在预算指标的下达、编制和汇总的基础上，更要重视预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价,2017/7/19,6,一、什么是预算管理全面预算管理的意义,1、是在公司治理结构下的“游戏规则”之一2、是公司战略的保障与支持系统3、是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力4、是业绩奖惩的标准以及奖励和约束制度的重心,2017/7/19,7,一、什么是预算管理企业全面预算管理典型问题及分析,将预算与计划相混淆全面预算不“全面”为预算而预算预算管理重结果轻过程正常和例外支出没有预算作为依据预算或计划的编制缺乏
3、依据缺乏相应的预算考核制度预算执行情况分析表面化盲目照搬预算管理模式,2017/7/19,8,一、什么是预算管理企业全面预算管理典型问题解决方案,明确全面预算管理的组织机构设置全面预算管理的程序和流程（1）明确责任中心的权责（2）界定预算目标（3）编制预算、汇总、复核与审批（4）预算执行与管理（5）业绩报告及差异分析（6）预算指标考核实施全面预算管理,2017/7/19,9,二、预算管理模式,以资本预算为起点的预算管理模式,以销售为起点的预算管理模式,以成本控制为起点的预算管理模式,以现金流量为起点的预算管理模式,2017/7/19,10,二、预算管理模式初创期的企业预算管理模式-以资本预算为
4、起点的预算管理模式,初创期企业经营特点（1）净现金流量为绝对负数（2）新产品开发及未来现金流量具有较大不确定性，投资风险大初创期应采用以资本预算为起点的预算管理模式。包括：（1）拟投资项目总支出的规划-总预算（2）项目的可行性分析与决策过程项目（资本）预算（3）从时间维度上进行资本支出的现金流量规划-资本支出预算（4）结合筹资方式进行筹资预算项目筹资预算（5）从机制与制度设计上确定资本预算的程序与预算方式，包括：谁最终决策谁编制四类预算谁评审谁负责执行谁监督谁评价并负总责,2017/7/19,11,二、预算管理模式增长期的预算管理模式-以销售为起点的预算管理模式,增长期企业经经营特点（1）产品
5、为市场所接受，产品技术已成熟（2）市场对产品及产品的价格接受程度经营风险（3）营销费用大量投入、流动资产的大量投入现金流量负值财务风险（4）战略重点不在财务而在营销增长期应采用以销售为起点的预算管理模式（1）以市场为信托，基于销售预测编制销售预算（2）以“以销定产”为原则，编制生产、费用等职能预算（3）以各职能预算为基础，编制综合财务预算,2017/7/19,12,二、预算管理模式市场成熟期的预算管理模式-以成本为起点的预算管理模式,市场成熟期企业经营特点（1）产品价格、市场份额较高而稳定但增长缓慢营销已不是重点（2）现金净流量为正，且稳定（3）持续经营压力与风险（不可控）和成本下降压力与风险
6、（可控） 利润主要取决于成本控制而不是销售成熟期应采用以成本为起点的预算管理模式（1）成本管理是核心与主线（2）以期望收益为依据（3）以市场价格为已知变量（4）以预算总成本为基础形成分预算成本,2017/7/19,13,二、预算管理模式衰退期的预算管理模式-以现金流量为起点的预算管理模式,衰退期企业经营特点（1）市场份额稳定，但销售出现负增长（2）大量应收账款收回，投资项目未定自由现金流量大量闲置可能为个人效用最大化日益膨胀的经营者所滥用衰退期应以现金流量为起点的预算管理模式（1）借助现金预算主要解决：现金哪里来？何处去？余额？何时需要？如何筹资？支出的合理度？如何避免不合理的现金支出？如何抑
7、制滥用？（2）预算管理主要解决：何种现金管理模式？（3）以现金流量为起点的预算管理模式不完全等同于现金预算,2017/7/19,14,三、预算的制定制定预算要万事俱备,编制预算的机构-预算委员会预算编制的部门-预算部最高管理层的支持总裁应在预算上保持最终决策权预算要有全员的参与-讨论、制定、执行等如何制定预算-自上而下自下而上自上而下（1）制定规划方针-战略的细化、决策的制定、政策和方针的确定、预算的保密（2）制定销售预算-不仅是销售预测、应包括销售费用预算（3）开始编制其他分预算-数量与质量指标分别表示、最好采用零基预算（4）互相协调以决定各分预算的最后定案-目标先进而可行、协调的技巧、协议
8、（5）检讨各分预算-反复（6）最后审核-预算委员会及预算部（7)分发经核准的预算-最高管理层核定、董事会认可、逐级下传,2017/7/19,15,三、预算的制定两个重要问题,修正赞成随时修正的理由修正反映环境的改变反对修正的理由费时；蒙蔽原订目标；谈判技巧而非环境改变导致修正学者预算是衡量差异的界限，界限变动则绩效无从评价修改预算后差异分析失去意义消除不利差异导致不公平解决方法两个预算（基准预算和滚动预算）基准预算与实际比较：分析实际成效和原订计划间的差距滚动预算与基准预算比较：分析环境的改变造成的差异滚动预算代替执行成效报告,2017/7/19,16,全面预算生产经营计划？,总体情况：认为全
9、面预算更为科学的企业占绝火多数，比例高达94.4%行业差异：从各具体行业来看，分布很不均匀。石油、机械、建设等行业的企业对全面预算的选择率达100%，纺织行业的选择率最低，仅为75 %。地区差异：预算管理、目标利润管理等科学管理方法的老工业基地的企业全部认为全面预算更加科学，东部和中西部地区仍有百分之六强的企业认为生产经营计划更科学。企业规模差异：从资产规模差异来看，资产规模大于1亿元的企业对全面预算的选择率高于资产规模小于i亿元的企业11个百分点。,2017/7/19,17,是否需要独立预算机构？,总体情况： 我国仍有相当一部分企业未设置专门的预算管理机构。行业差异：从行业差异来看，石油行业
10、建立专门预算负责机构的企业达100%;商业行业建立的企业达57.1%纺织行业建立的企业仅为16. 7%。石油行业有66. 7%的企业以预算委员会为专门负责机构，商业行业有75%的企业的预算负责机构是预算小组，建设行业有50%的企业的专门机构是预算处，其他企业的预算管理机构大都设在财务部门或计划部门内。地区差异：从地区差异米看，老工业基地有80%的企业成立了专门的预算负责机构，明显高于东部和中西部地区。企业规模差异：从资产规模差异来看，大规模企业建立专门的预算负责机构的比例高于小企业近40个百分点。,2017/7/19,18,谁有预算指标的决定权？,公司法有关条文规定:制定公司的年度财务预算方案
11、是董事会的职权，审议批准公司的年度财务预算方案是股东会的职权。从总体上看，由总经理(经理)做出最终决定的企业比重最大(43.3%),由董事会最终决定的企业数量次之(30% )，由专门的预算机构做出最终决定的企业明显少于前两者(16.7% )，由财务部门对预算指标出最终决定的企业为11.7%。这种现状与我国企业不甚健全的治理结构相关。,2017/7/19,19,全面预算编制什么内容？,全面预算是一个由各种具体预算有机联系起来的预算体系，各企业根据业务特点利白己编制预算的能力选择具体的编制对象和重点。从总体上看，编制管理费用预算的企业最多，其次是编制销售预算的企业，可见，在市场竞争机制的作用卜，企
12、业对于节省费用、提高效益和对销售做出事前预测与安排都相当重视;编制预计资产负债表、投资收益预算、现金流量预算、资本支出预算的企业较少，其中编制预计资产负债表的企业最少，可能的原因是企业没有发现该预算的作用究竟是什么，编制投资收益预算和资本支出预算的企业比重较小的原因是，投资业务和资本支出业务对于大多数企业而言并不是经常业务，而编制现金流量预算的企业比重少的原因是现金流量预算的编制难度较大。,2017/7/19,20,预算编制的出发点？,从理论上讲，全面预算以目标利润为起点，从销售预算开始，编制各生产、费用预算。从调查结果看，有63. 5%的企业以目标利润为预算编制出发点，列首位，其后分别是销量
13、(55. 6% )、产量(34.9%)和上级任务(20.6% )。从目标利润与上级任务的选择比例差距可以看出，大多数企业在制定自己的目标利润，从而编制全面预算方面有了较大的自主权。,2017/7/19,21,设立负责跟踪调查的机构？,77%的企业选择由财务部门对预算执行情况进行跟踪调查:其他项的选择率依次是计划部门(41% )、专门的预算机构(8. 2%)和董事会(3.3%)。专门的预算机构在我国运用较少，董事会在现代企业制度尚未完全建立的情况下，也没有发挥应有的作用。,2017/7/19,22,是否进行差异分析？,对于预算执行过程中出现的差异应进行分析，确认其发生原因、重要性以及处理方法，这
14、样才能保证预算执行的质量和预算控制的效果。从总体上看，87. 9%的企业经常对预算的执行情况进行差异分析，但仍然有12. 1%的企业没有经常对预算执行情况进行分析。,2017/7/19,23,为什么调整预算目标？,有86. 2%的企业进行预算调整的原因是市场行情的意外变化，其次是原有预算要求过高(12.1%)和企业内部强烈要求(10.3% )，因为主要领导发生变动而造成预算调整的企业比例很小。,2017/7/19,24,第二节山东华乐集团预算管理,一、山东华乐集团概况,二、山东华乐全面预算管理制度,三、山东华乐全面预算管理的运行,作业：P116思考题1、2、3,四、山东华乐全面预算管理案例综合点评,2017/7/19,25,一、山东华乐集团概况历史及业绩,山东华乐实业集团公司是一家以棉纺织为主（华乐纺织有限责任公司）的国家大型企业，2000年在全国民营企 业500强中位居249位 资产从原来的不足7万元到现在的3.2亿元，年创利税从1000元到现在的4100万元，累计向国家交纳税金1亿多元，连续18年缴纳税金占乐陵市财政收入的10%以上。年利润平均增长幅度达30%以上。 1999年，通过ISO9002质量体系认证 2000年，获得自营进出口权 先后荣获“全国首批500家管理创新示范单位”、省级“重合同守信誉企业”、农行“AAA级信用企业”等多项荣誉称号。,
