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1、培养接班人计划 篇一：接班人安排 接班人安排 书目 一、 引子企业中的人员危机 二、 接班人安排的意义 三、 接班人安排的实施 3.1 胜利的接班人安排案例 3.11 IBM的接班人安排 3.12 麦当劳的接班人安排 3.2 胜利案例的分析 3.3 本公司的详细状况 3.4什么是合格的管理人员 3.5实施接班人安排的步骤 四 小结 一、 引子企业中的人员危机 最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。 调查人员将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。结果表明，依据这一
2、划分，有超过半数的受访企业处于中高度危机状态，其中40.4%的北方企业处于中度危机状态，14.4的被访企业处于高度危机状态。 报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，又33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生严峻影响。 当前去我国企业的人力资源危机主要表现在一般员工频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。肯定的人员流淌率是经济和社会发展的必定结果，但过度常见的人员流淌，无论是个人还是企业都是一种资源奢侈。中国最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特殊是优秀的管理人才。 在调查中发觉，企业中高层人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟识企业的运作模式、拥
3、有较为固定的顾客群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。 调查表明，我国企业识别危机的实力和处理危机措施普遍薄弱。仅有17.2%的企业在平常就比较注意培育高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职状况，可由“接班人”干脆接任其工作；18.2%企业对企业高层管理人员意外离职持不在乎看法，出现高层管理人员意外离职状况由上级领导指定临时接班人；47.9%的企业采纳先企业内部竞聘，然后由管理睬确定的方式；14.4%的企业采纳由管理睬干脆确定的方式。 另一项针对“跳槽”缘由的调查表明，员工跳槽的主要缘由是：个人空间发展小、工资福利
4、待遇低、想体验新的生活。“跳槽”者心目中志向职业特点是：收入高、个人发展空间大、单位有前途。他们对单位不满足的地方是：所供应的文化活动太少。由此可见，员工既关注当前的福利待遇，也关切个人和单位今后的发展前途及企业的文化氛围。这表明，要想留住人才，既须要完善与员工经济利益干脆相关的酬薪体系，更须要创建良好的企业文化。 专家指出，从某种程度上讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常的，危及是企业生存和发展中的一种普遍现象。调查还表明，随着市场越来越开放、困难，新上路的中国企业管理者更缺乏的是阅历；相比于驾驭危机管理学问，更难的是提高实际的危机识别和危机处理实力，因为后者更多的是基于实践阅历，
5、而这恰恰是中国企业管理者当前最缺乏的。如何在正确危机管理理念基础上提高实际的危机识别和危机处理实力，使企业中高层管理人员所必需解决的问题。 这项调查是零点公司针对京沪两市478家资产规模在500万元以上的企业的中高层管理人员进行的随机抽样电话访问得出的。 二 、接班人安排的意义 在企业中，“接班人安排”应当占据最重要的地位。举例而言： 一个反面的例子：在业界流传着一个真实的笑话：某民企老板倒台入狱，企业市场影响力急剧减弱，公司高层遂以探监方式，领到由身陷囹圄的老总口传的“圣旨”，以遥控企业日常的经营管理。企业最高领导离开企业后就无法正常运作，这已成为内企尤其是民企的常见弊端。 一个正面的例子：
6、4月19日，麦当劳公司董事会主席和首席执行官吉姆.坎塔卢普（Jim Cantalupo）突然去世，随后，该公司首席运营管查理.贝尔立刻被任命为新总裁兼首席执行官，。麦当劳CEO平稳、快速的更迭却给内企上了一堂课。 可以说，接班人安排的优劣在确定着企业的前途和命运。做得好，可使企业跃升；做得不好，可使企业的业绩下滑，甚至使企业一败涂地。 从更深的从今上来说，胜利和有效的员工培训和培育安排，不仅能提高企业员工素养，而且能满意员工自我实现的须要，从而增加了企业凝合力。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培育的任务。培训和培育不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要的重点应当是企业员工的岗位再培训。这
7、不仅能提高原宫完成本职工作的技能和学问， 通过员工其他职能的培训，是对员工潜能的进一步开拓。同时也可以让他们知道公司发觉了他们并重视他们的价值，然后为他们供应指导和各种各样的丰富经验，使他们有实力担当更高的职责。由此，公司也能发掘出一批由才能的人。 三、接班人安排的实施 3.1胜利的接班人安排案例 众所周知，有两个特别胜利的案例，即IBM的接班人安排“长凳子安排”以及麦当劳公司的接班人安排。 3.11 IBM的接班人安排 IBM的接班人安排的内容 一个标准： 早在1995年，IBM就在专业询问公司的帮助下，在公司内进行了一次全面地调查探讨，认定了11项领导团队应当具备的优秀素养。这个领导力模式
8、随即成为“接班人安排”的最高重要指标。 IBM总结的这11项优秀素养包括4个方面：必胜的信念（包括行业洞察力、创新的思索和达成目标的坚持）、快速执行的实力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培育组织实力、领导力和工作奉献度）以及核心特制（对业务的热 诚）。 如今，作为公司“接班人安排”的一部分，IBM每年依据这一模型对全部的管理人员进行评估。 接班人安排是IBM特别重要的管理文化，其目的并不是肯定要接谁的班，而是在贯彻这个安排的过程中，培育和熬炼有潜质的后备人才。这个安排的实施有两方面的效果,一方面是凝合优秀人才的留意力，他可以用心致志的为IBM服务，他觉得仔细工作可
9、以得到提升，不会三心二意；另一个效果是真正在企业须要接班人时，公司有足够的选择余地。 在许多种状况下，这些接班人不是按原安排的位置，而是有新的机会给让他去接，但此前通过培育熬炼，他的实力更强，素养更高，公司也可以不断成长，接班人安排的关键在于发觉公司内部的“明日之星”，并有意识地培育他。 两个序列 IBM的接班人安排分为界限清楚的两个体系，相应的培训系统业渐渐一分为二，公司新进人员都要参与集中的入职培训，相识公司，了解规章制度并启动个人职业规划。 一年以后，不论是业务代表还是行政职员都要参与专业学院的再教化，学习专业素养和技能，公司起先有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。 参
10、与过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为接班人安排的“明日之星”，更会被支配参与新主管的训练课程，学做主管（如参加绩效考核，鼓舞士气），并起先经验更多的磨练。 尽管此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才将分别走上技术领导和高级主管不同，但IBM资深人员都秉承一种理念：专业和行政管理两个序列都受敬重，由自己慎重选择。当自己觉得不喜爱或不适合作行政主管，随时可以回到专业序列。 三种方式 案例培训 IBM信任，领导力是可以通过后天培育的，依据这种观念，接班人安排的“明日之星”将被强化的进行领导力方面的培训，方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例模拟演练，到工作探讨、面对面沟通等等，而公司
11、高级主管必需亲力亲为。 身为IBM华南区总经理的俞伟，每年必需亲自组织负责至少一期高级经理人预备班。这种高级经理人预备班每个班15-24人，为期为3-4个月，其中每个月有3-4天时全脱产学习。 在系统的案例教学中，各个高级经理的一二十年的实战阅历将成为“接班人安排”的催化剂，很多学员为此兴奋，在培训中经常有员工做案例做到凌晨三四点钟，为其次天早上八点的探讨课主动打算。 当课程结束时，学员们会收到一个真实的项目，而项目完成后的30、60、90天的效果，将成为考核的纪录评估学员成果。 实践磨练 IBM“接班人安排”强调在实践中成长，其中最日常化的是“良师益友”安排。 就是公司里的老员工帮带新员工，
12、传承多年的工作阅历。 另外还有“特殊助理”安排。例如，俞伟先生曾在1999年2月，被派驻东京担当IBM亚太区总裁助理到当年的8月份，这种经验在IBM“接班人安排”中被称为“特殊助理”，在这6个月时间里，俞伟以特殊助理的身份帮助公司亚太区总裁的工作，参加总裁的社交应酬等全部日常行政工作。而在这个过程中，亚太区总裁则成了俞的良师益友，通过言传身教，提高俞的高级决策方法、领导风格等。 实践熬炼还包括“外派到客户”学习、岗位轮换等等大家熟识的方法。 评委审定 “接班人安排”的最终一关是接受由公司高级经理人组成的评委审定。评审委员会由技术、市场、销售等方面的高级经理共同组成，“明日之星”只有在答辩完成、
13、成果通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。 依据多次担当评委的俞伟总经理介绍，答辩考核的业绩包括两个方面，一种是个人业绩，另一种是扶植属下成长的业绩，比如说你带过谁，他有什么进步。 为了保证“接班人安排”的可持续推动，参与答辩者的上层经理也需接受3分钟的答辩。 评审委员会预先不设立通过比例，只要半数以上同意即可通过。整个答辩过程中，评委们随即提问，能否通过完全看个人的历练，而这本身就是一种历练。 3.12 麦当劳的接班人安排 人才的多样化是麦当劳一般员工的一大特点，真正毕业于饮食服务的只占员工的30%，而40%的员工来自商业学校，其余则由高校生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2-5
14、年的人组成。 同时，麦当劳公司拥有一支浩大的年轻人才后备军，由3500名高校生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50%的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以依据麦当劳公司的支配得培训安排担当各种职务，并有可能同已起先在公司工作的有文凭的年轻人一起担当餐馆经理。 多样化的人才组合与浩大的后备力气使人才的培育与提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将簇新血液注入到公司中去， 在麦当劳里取得胜利的人，都有一个共同特点：即从零起先，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向胜利的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想
15、要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。 但是他们必需懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中胜利地必要条件。假如你没有经验过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢？在这里，从收款到炸土豆条直至制作各种冰激凌，每个岗位上都会造就出将来的参观经理。 最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦，在最初的6个月中，人员流淌率最高，离去的人中，有80%的人根本不了解这一行业。应当知道：要听从叮嘱，不要计较工作时间。 能坚持下来的关键在于协调好家庭生活和餐馆工作的时间。那些更善安排和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是成功者， 而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁之前，就可以得到在很多企业不行能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者。 麦当劳公司在法国的胜利，同样也是他们人事制度的胜利，它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创建了一种新的模式，甚至是从一个一般的毕业生到独挡一方的经理，从这个层面上来看，他们的确为全社会培育了一批批真正的管理者，就商场如战场而言，他们为商战培育了一批批的“将军”。 升值过程
