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1、新领军者俱乐部,企业成长的生命线 战略采购与供应链管理体系 谢勤龙 国家采购与供应链专业委员会核心专家 清华大学国际工程项目研究院教授 2009年8月29日,时间序列计划和执行的响应时间,二、建立符合供应链原则的组织,位于供应链的上游：资源型、技术垄断性 位于供应链下游：销售、服务渠道为王、品牌为王 位于中游的制造业：加工装配型/流程型，原材料种类多、制造周期长，增值部分少。 买：受制于原材料的长供应周期、价格节节升高的致命影响。 卖：受制于大客户：回款期长、等待时间短、决策周期长、竞争激烈、价格敏感、短期行为。,内部组织设置上会存在：,产品分类为主，区域为主客户需求为主 公用的资源没有共享，
2、客户服务、技术支持、售前、市场各自为战职能整合管理 各地分公司多头管理，强调自身特点和绩效，重复设置采购、客服等部门，强调效率，忽视效益，把两者对立起来。 集中与分散职能合理的度在很多扩张中组织都存在。,战略采购,目前国际上在企业日益向着专业化，国际化的方向发展的同时，一部分大公司向着高度集成化方向发展。 1）专业化/产品对象化：为某行业的专家如热固性注塑，金属冷加工等等及服务特定客户对象如中小企业解决方案，面对大客户的服务项目等。电力、国航、石化、食品、机械制造。 2）集成化：提供全面解决方案和一揽子服务。比如门到门服务，外包服务，一条龙服务等。海航集团、IBM,战略采购：,由于这种专业化和
3、集成化的发展，企业内部供应战略也从大而全，企业内部/集团内部自给自足向着外包，外购的方向发展，这促进了采购组织的发展，同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求。 采购早已不是一般的买卖交易，它是企业的一项战略活动，也是重要的管理活动。,采购方式,Procurement含义（资源）获得：包括采购、租赁、联盟、借用、融资、易货、品牌合作、OEM。 海航集团的实践 IBM的采购专业化服务为United Technology （联合技术公司）非生产型采购 国华电力物流 采购组织从支持生产、保证供应发展到总成本优势、再到专业化服务以支撑公司经营战略开拓、多元化,战略采购：,企业之间也由相互竞争的关系向
4、着竞争/合作共存的方向发展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍，企业的联系与信息交流更加迅速和有效，供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件。 供应商不再仅仅是个想换就换的交易对象，是企业的延伸的资源，是我们供应链的重要一环，企业的竞争已经转换为供应链的竞争。 通过战略采购赢得竞争优势是我们的目标！,建立战略采购和供应链是在必行！,采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是集团化和集中管理的。 跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组
5、织完全必要的。,目标的确定,您的团队在40分钟（一个财务年）的周期中的战略目标是什么？ 您是如何考量战略目标完成情况的，其标准是么？ 您是什么时候知道您的团队年度战略目标的？,目标的分解,进度分析 财务周期：40分钟 业绩指标：1000分 来源分析 业务组成：图1至7 480+48 长方形 180+18 正方形 200+100+20 任务组成：执行层（1-6组）110*6+200 领导层（第7组）48+18+100+XX,规避风险,先求己之不可胜，而后求敌之可胜； 健康的企业需要正向持续的正向现金流和稳定积极的人心。,战略目标解决的是方向性的问题 风险控制解决的是安全性的问题 运营流程解决的是
6、有效性的问题 团队文化解决的是持久性的问题,采购管理的四个阶段,TCO（Total Cost of Ownership),总拥有成本：在产品的整个生命周期内，从购买开始到产品的使用所花费成本，包括购买、询价、合同、付款、验收、运输、保管、搬运、耗电、配件、行政、维护、修理、投诉、事故、报废、更新、更换等一系列成本的综合。,明确中央采购部的地位和作用,采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供应商的纽带。 对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势 对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。,价格高低重要吗？竞争优势
7、,价格,-2 -1 0 01 02 04 05 时间,97年技术 服务升4%， IBM却降低 2%！,竞争优势 （GPCA PPCA),97年IC行业 降低33%， IBM降低 39%！,中央采购部的职责,5）通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性。 通过以上的努力，实施战略采购和中心化管理，将大大提高公司整体的竞争优势，树立企业整体商业道德和商业规范形象。,财务中心化与采购中心化,企业的钱只花在两个方面对内的员工和对外的供应商！ 内部成本：员工工资、福利、劳保、养老保险、奖励等等。一般通过报销流程和人力资源管理。 外部成
8、本：给外部供应商的钱不论是出差、餐饮、还是印刷、原材料、设备等等。都是通过采购，不得报销。,采购分类管理,通用型采购物资分类,广告 公共关系 计算机设备 软件 印刷品 包装物 运输 仓储、报关 无线通讯、宽带 会展、路演、发布会,出差-机票、酒店等 行政办公-名片，纸张，文具，电话，手机 运营维护修理（MRO） 设备租赁（汽车、展览用等） 非技术服务（复印、保安等） 物业（草坪、保洁等） 培训、咨询等IP产品 Facility：家具、地毯 技术服务：技术培训、商业调查、报告、财务服务、猎头服务,产品服务型采购物资分类,钢材、钢结构、钢支架 低压成套设备 仪器仪表 轮胎 电控设备 XXX XXX
9、,MRO(Maintenance Repair Operation) 维护、修理、操作-各种备品备件 设备中修、大修 新增工厂建设工程项目 新增设备 ERP等专业软件 例行服务项目 运输车辆及服务,采购物资的分类和定位,采 购 的 数 量,采购的金额（单价X数量）,杠杆物资的采购策略,物品举例： -印刷品一年节省24%-360万 -出差一年节省1800万 把握招竞标的原则和关键 -运输节省一年200万 采购策略 -建立招标管理中心采购招标小组 -建立招标类物资目录 -建立集团项目招标办法 -各地按照集团合同方式与供应商签署对应合同 -避免随意性和流于形式 -合同管理模式,Bottle-neck
10、)采购策略,物资举例： - 新产建设 - 设备造型 - 设备关键部件维修 - 新品开发、模具、工装、测试 - 咨询 - ERP 案例 - 飞机维修Ameco的30%的报废 - 中石油的25%的库存报废 - 大亚湾核电站的10亿库存！ 采购策略： - 为特殊采购的成立项目组，邀请业 内真正专家，听取建议。 - 真正专家，有过购买经验，有过成 功经验的，有过综合使用经验的。 - 采购方法：竞争性评估技术而非招 竞标。 - 长期跟踪：考察，纳入整个项目管理， 保证从造型、采购、实施到验收的全部 过程。,小肥羊公司发展历程-回顾,1999年-2000年,2001年-2003年,2004年-2008年,
11、2009,正本开源 初具规模,特许加盟 快速扩张,成功上市 国际连锁,百年老店 伟业长青,小肥羊公司发展历程-竞争优势,规模 中国大陆第一大餐饮集团 品牌价值 2009年度中国500最具价值品牌排名百强，以75.79亿元第5次入围 上市 2008年成功上市，是国内唯一一家餐饮企业在香港上市的公司 经营模式 拓展性及垂直整合的业务模式：全国性餐饮网络，面向全球发展,小肥羊公司发展历程-竞争优势,消 费 者,海 外 市 场,调味品销售渠道,肉品销售渠道,380多家门店,10个区域配送中心,物流基地,1个调味品基地,2个肉业加工基地,自有原料基地,战略合作供应商,自有育肥基地,海 外 市 场,EAS
12、 系统 支持,天 子 星 系 统,小肥羊公司经营战略,专注战略！,一流餐饮 小肥羊,一 盘 肉,一 锅 汤,服 务,市场 新进入者,市场竞争 激烈程度,下游客户,替代品,上游供应 商,小肥羊公司发展历程-竞争优势,以餐饮为主，快销为辅 以火锅为主，其他为辅 以直营为主，加盟为辅 以国内为主，国外为辅,纵向垂直一体化的聚焦战略！,小肥羊公司发展历程-竞争优势,单个企业的 竞争,供应链的 竞争,整个价值链 的竞争,过去,现在,未来,交通,货源,制造,交货,货源,制造,交货,货源,制造,交货,货源,供应商的供应商,供应商,自己的公司,客户,XX客户,小肥羊公司供应链管理战略,小肥羊公司发展历程-竞争
13、优势,内部客户层级制服务 内部供应链一体化管理,小肥羊公司发展历程-竞争优势,需求预测 需求管理模式 物流网络路径与库存节点规划模式 订单处理模式 门店与分销配送模式 运输与配送模式 生产与制造包装模式 采购模式,计划管理模式 预算管理模式 库存控制模式 产品生命周期管理模式 供应链流程梳理模式 供应链财务管理模式 供应商关系管理模式 客户关系管理模式,小肥羊公司供应链管理模式-需求预测,市场容量与餐饮著名品牌的成长分析 不同区域市场的差异性及变迁分析 门店、营销公司等的历史数据分析与市场扩张策略相结合 新增店面扩张速度与标准化管理相结合的分析 直营店、加盟店等的历史数据分析与目标管理相结合
14、物流公司历史数据与肉业公司、调味品公司的历史数据分析,小肥羊公司供应链管理模式-需求管理,计划及订单管理 门店、运营区域、区域配送中心、物流计划部门等对计划层级协同审核 年度计划与月度计划达成对比分析与修正 物流计划部门对计划及订单管理的持续改善 预算管理 门店运营系统对费用的层级协同审核 年度预算与月度预算的对比分析与修正 总部计财中心高度统筹,小肥羊公司供应链管理模式-规划布局,物流节点布局规划 依据市场需求重心规划物流网络布局 依据产品工艺特点规划DP点（缓冲库存点） 依据订货制约要素设置节点安全库存水平 中央配送中心（总仓）-包头、临河、锡林浩特、漯河 区域配送中心（分仓）-10个 物
15、流运输网络路径规划 用运筹学原理设计总体物流网络路径 干线运输、配送、分销等路径划分 交货提前期和稳定性设置 运输经济批量和方式的设置,小肥羊公司供应链管理模式-订单模式,门店订单-区域配送中心处理 区域订单-物流计划部门处理 出口订单-加工基地计划部门处理,小肥羊公司供应链管理模式-运输与配送,运输（国内最大的羊肉运输量-万吨级） 从加工基地到中央配送中心（肉品实施全程冷链） 从中央配送中心到区域配送中心（肉品实施全程冷链） 配送（国内最大的羊肉运输量） 从区域配送中心到门店（肉品实施全程冷链） 从区域配送中心到渠道销售商（肉品实施全程冷链）,小肥羊公司供应链管理模式-规划布局,调味品 自主
16、研发炒料配方 自主研发工艺以及设备 自有品牌 不断拓展销售渠道 肉业 专业化检疫与屠宰 流程化分割与包装 自有品牌 不断拓展销售渠道,门店打造主品牌 外销渠道打造副品牌,小肥羊公司供应链管理模式-采购模式,全国集中采购 大类物资，统一谈判、集中采购、战略合作 区域集中采购 地域性需求物资，区域谈判，区域集中采购、紧密合作 零星采购和单点采购 分权和授权，各部门自行控制,小肥羊公司供应链管理模式-采购模式,年度计划 依据年度经营目标，实行自上而下再自下而上的计划模式，确定年度预算和年度经营计划。 月度计划 依据年度计划分月的分解目标，滚动预测下月的需求计划、营销计划、生产计划、物流计划及采购计划。 即使计划 应急响应计划,小肥羊公司供应链管理模式-预算管理,依据不同业务特点确定预算模式 采用年度预算与月度预算的管理模式 采用自上而下然后再自下而上的预算管理模式 明确关键领域的关键绩效指标与责任状直接挂钩 采用一体化预算最优化的模式,把预算管理、流程管理、计划管理、KPI、有机结合起来,演讲完毕，谢谢观看！,
