[精选]8D与4M1E实施办法

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1、品质改善方法 -8D & 4M1E,制作:张国聪 审核: 余圣炎,1,一、目的：,通过学习8D及4M1E的方法，提高我们分析问题和解决问题的能力；,二、质量人必须牢记的一句话：,质量始于教育，终于教育,石川馨（语）,2,及时解决客户对本公司的投诉 公司各部门通过应用8D的方法，以此举一反三 ，从而 倡导企业的团队精神 ，团队的协同作战能力。,二、应用8D进行改善的目的,即 团队导向问题解决对策。,3,8D方法,8D：所谓8D方法(eight disciplines),又称团队导向问题解决步骤,是美国福特公司处理问题的一种方法.,4,何謂8D,此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入

2、,使问题的解决能更具条理性。 此方式由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。 此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。,5,8D 精神,面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。,面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。,6,何謂8D,此方式須通过“8D 报告”。 所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决经过应有书面记录. 如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已经先行采取临

3、时对策,惟其永久解决方案,则可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。,7,了解問題,1、成立小組,2.清楚 描述問題,3.执行和确认 临时措施,识別可能原因,选择最有可能 的原因,最有可能的原因 是否是根本原因,识別可能的 解决方案,5、确定及 验证纠正措施,6、执行永久 纠正措施,7、避免再发生,8、恭贺小組,8,1D （Use Team Approach ） 成立小组 小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。,9,2D （Describe The Problem ）问题描述 为了容易

4、找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。,10,2D （Describe The Problem ）问题描述关键要点: 收集和组织所有有关数据以说明问题 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 审核现有数据，识别问题、确定范围 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知 风险等级,11,描述问题的方法-5W2H,何人 ：识別哪一个客戶在抱怨 何事 ：适当、精确地识別问题 何時 ：从什么时候问题开始发生 何

5、地 ：什么地方发生问题 为何 ：识別已知的解释 如何 ：在什么模式或状态下发生这问題 多少 ：量化问题的程度,12,描述问题的方法-5W2H 举例,4月1日下午13：30分，HOP-77系最终外观检查员张三，在Z栋抽检时发现：HOP-XX机种，发现在成品区有3台产品，在托盘上少机。目前成品区共有产品10000台，目前已经对成品区的产品，进行了标识并隔离；同时，第一时间通知了线上的管理者，目前正在商量对策中。,13,3D （Immediate Corrective Actions ） 紧急对策 (临时措施)(临时应对措施） 为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的措施，直到已

6、采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。,14,3D （Immediate Corrective Actions ） 紧急对策关键要点 评估紧急临时措施的有效性 找出和选择最佳“临时抑制措施” 决策 实施，并作好记录 验证，查看临时对策效果,15,4D （Seek The Root Cause） 根本原因 就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。,16,4D （Seek The Root Cause） 根本原因关键要点 评估可能造成的原因，列出每一个可能存在的原因 可能原因可是否可以使问题排除 应用因

7、果图及4M1E的方法，进行确认 * 连续运用 5WHY的方法（连续问5个为什么）,17,因果图及4M1E的方法,1、因果图的5种叫法 -要因特性图 -鱼骨图 -鱼刺图 -石川馨图 ：,18,因果图及5M1E的方法,在 4M1E的基础上,增加了测量(Measure),测量系统主要是: 重复性和再现性测试等. 包括我们的信赖性实验.,19,4M1E的应用(举例),問題的 果,MATERIAL(因 1),因 2,ENVIRON- MENT(因 1),因 2,MAN(因 1),MACHINE(因 1),METHOD(因 1),因 2,因 2,因 2,因 2,因 3,因 3,因 3,因 4,20,连续

8、运用 5 why 的方法(举例),比如：针对主板螺钉脱落。运用此法，可以如下： 1、为什么主板螺钉脱落 . 答：因为在锁螺钉时，没有锁到位。 2、为什么锁螺钉的时候，没有锁到位？ 答：因为电批扭力不够； 3、为什么电批扭力不够： 答： 电批没有及时校准 4、为什么没有及时校准？ 答：因为我们的文件要求，2次/8H. 5、为什么在写文件时候，没有考虑到 4次/8h,或增加更多频次。,21,连续 运用 5 why 的方法描述,问题点是： A 1、为什么是 A？ Answer : B 2、为什么是 B？ Answer: C 3、为什么是C ？ Answer: D 4、为什么是D ？ Answer:

9、E 5、为什么是E？,22,5D （Permanent Corrective Actions ） 永久改善措施 针对已确认的根本原因制订暂定对策和永久性的纠正措施(对策)，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。,23,5D （Permanent Corrective Actions ） 永久改善措施关键要点 措施的日期要明确/ 措施的责任单位和人员要明确 措施要覆盖所有过程的根本原因 措施要充分考虑问题的时间 措施要充分考虑条件 措施要充分考虑了对立性的要求 措施要充分考虑问题的大小,24,6D （Verification Of Effectiveness ）效果确认 执行永久性的纠正措

10、施，并监视其长期效果 1）用量化指标来确认对策落实效果(数据分析) 2）紧急对策不能停，直到永久改善措施被确认生效,25,效果確認需比較改善前後,方法有: 1. 推移圖 2. 因果图（要因特性图） 3. 管制圖 以統計方法驗証效果的顯著與不顯著,26,7D （Preventive Actions ）预防措施 /横向展开 修正必要的系统，包括方针、运作方式、 程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针对体系本身改善的建议。 同时,针对问题点,对相关问题,产品进行横向展开,对问题进行预防.,27,8D （ Congratulate Your Team, Case Close ） 对策

11、关闭，祝贺团队。 承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。 有选择的保留重要文档 流览小组工作，将心得形成文件 了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献,28,问题提出,成立小组,问题描述,制订、执行围堵措施,寻找根本原因,祝贺结案，肯定小组贡献,制订永久纠正措施,验证永久纠正措施,预防再发生,横向展开,29,8D问题改善手法,案例说明,30,案例1：,2008年4月25日，LG（HZ）在HOP-7762TL 上线时，发现有 2 pcs产品排插异物，产品上线时，造成性能不良。 现，LG（HZ）立刻通知FORYOU CSQA人员，进行紧急处理并对策。,31,D1：组成了一个小组

12、来解决问题,成员名单如下： 余 K-质量课主管（本次小组组长） 罗 K- 技术部主管 夏 主任-技术部主任 颜 K - 制造主管 李林桥 - 制造线长 技术担当及质量担当,32,D2、在接到顾客抱怨后，马上展开调查，确认问题如下：,25日晚，19：00时，日立立刻通知华阳技术、制造和质量，召开紧急会议： 1.确认不良品 通过CSQA返回来的2PCS产品在显微镜下查看，UV胶水附在排插内，情况属实，的确是华阳造成的不良。 2.确认和检查生产日报 通过对H2F工程的生产日报查看，排插异物在此LOT中，有30PCS，不良率0.3%，排插有异物，一直在目前的现场存在。 3、确认OQC 检查报告书。 通

13、过确认H2F OQC检查报告书，对此 LOT的的抽检中，没有发现有排插异物的不良。,33,D3、临时纠正措施如下 1 所有在库存的HOP-7762TL产品在收到LG的要进行了检查，并对现流品8D18/8D19的在线品进行复检； 2 用不良实物，对外观作业者进行培训和教育，以让其知道最重要的事情，并要求如下： 1、重点检查排插异物，不放过任何在排插内的不良 3、目前的出货，出LG的产品，必须全部重新复检排插，并做凸台处打点，做标记；对捆包箱，要求做一个记号。,34,D4、通过5 why方法确定根本原因（之一）,1、为什么HOP-7762TL 排插上有异物？ 答： 此排插异物是修理品，是修理的产品

14、 2、为什么是修理品上有异物？ 答： 因为修理品在投入时，没有专门的投入口进行投入 3、为什么修理品没有专门的投入口进行管理？ 答： 没有要求规定，对修理品进行投入管理 4、 为什么没有对规定对修理品进行投入管理？ 答：没有制定相关的修理品投入程序（文件） 5、 为是么没有指定相关的修理品投入程序。（根本原因） -修改和补充相关的修理投入管理程序，杜绝类似的不良。,35,D4、通过5 why方法确定根本原因（之二）,2. 第二个5 Why 的问法？ 1、为什么排插上有异物？ 答： 作业者在看外观时，没有发现，疏忽漏检造成； 2、为什么作业者没有发现，疏忽漏检造成排插有异物 答： 在看产品时，看

15、排插的时间太短，没有看清，漏出。 3、为什么看排插的时间太短，没有看清，漏出。 答： 因为线长规定，我们1组外观，3200PCS/11H。 4、为什么你们一组规定，你们的产量是3200PCS/11H 答：因为是IE组根据ST定出来的。 5、为什么你们IE组根据ST定出外观一天的产量是3200PCS/11H。 -检查看排插的时间，或检讨作业者的作业熟练程度。,36,D5、确定永久性纠正措施 1、修改和补充相关的修理投入管理程序，杜绝类似的不良。 根据目前我们公司的对修理品的管理，目前只有相关的修理线作业手顺书，没有对修理的投入有一个规范的投入流程，以及相关的确认流程。 所以，检讨和制作此流程；并

16、对流程，增加质量部对产品的确认后，才可以投入到产线的决定。,37,D5、确定永久性纠正措施 2、检查看排插的时间，或检讨作业者的作业熟练程度。 1、流出不良的外观这组，是刚刚上岗4个月的外观，对产品的熟练程度，与IE规定的时间，有差异； 2、根据目前我司的产量要求，对外观的要求速度比较的高，造成作业者为了完成产量，漏检某个项目的情况。 所以，要求： 1、 培训作业者，提高对产品的熟练程度； 2、检讨ST的时间，建议增加一组外观，降低外观的外观压力，从而增加对外观检查时间。,38,D6、验证纠正措施 1 通过制作修理线投入管理的流程，对不良的处理，已经明确化，修理品产线确认后，经工序抽检确认后，方可投入到投入口。 -目前产线已经这样实施。 2 培训作业者，熟悉外观不良，目前作业者能够达到IE的产量要求。 3、根据目前我司的产量要求，IE已经对线上的外观，增加一组，从而减低了外观的压力，提高了检查产品的时间。 以上工作，小组共同进行了验证，并提把对策提交给客户.,39,D7、横向展开 1、针对HOP-76系的修理情况，目前各机种的修理线，制定了相关的修理流程及投入管理规定； 2、IE目前对