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1、,一貫作業鋼廠成本管理制度之探討以C公司為例,1,報 告 內 容,一、 研究背景與動機 二、 研究目的 三、 研究流程 四、 個案探討 五、 個案需求探討 六、 管理成本制度之整合研究 七、 研究成果及結論 八、 研究建議 九、 研究限制,2,隨著國際化、全球化以及十倍數時代的趨勢與來臨，企業所面臨產業環境、競爭策略優劣勢的挑戰加劇 企業面對競爭時，競爭策略之運用、成本之控制，讓企業具有競爭力，才是整體成本之關鍵目標 一貫作業鋼廠生產流程及製程非常繁複，以煉鋼規範即有約1,500種，產品多樣性，個案公司目前無法有效提供各不同製程之實際成本,一、研究背景與動機,3,探討個案公司在目前之成本管理上
2、是否滿足經營管理決策 探討個案公司在目前之成本管理上需求為何？ 整合一套適合個案公司之成本作業程序及制度，作為個案公司未來成本管理之發展基礎及方向,二、研究目的,4,研究動機與目的 文獻探討 個案探討 傳統標準成本 深度訪談 作業基礎管理制度 實證分析 整合後之成本制度 發展作業基礎應用下之成本管理制度 結論與建議,三、研究流程,5,四、個案探討,一貫作業鋼廠生產流程 自原料之運送、儲存、煉焦、煉鐵、煉鋼至連續鑄造扁鋼胚到軋鋼，生產鋼板、棒鋼、線材、熱軋鋼品、冷軋鋼品、電磁鋼片、電鍍鋅鋼片 個案公司整體應用系統架構示意圖 基本上整體資訊系統涵蓋了全公司所有銷售、生產、採購、設備、財務及人事之管
3、理等各方面的活動，建立以會計為核心的產銷整合與追蹤系統,6,整體應用系統架構示意圖,銷售管理系統 (Marketing),生產管理系統Manufacturing,財務管理系統 (Money),原、物料採購管理系統（Material）,設備管理系統 (Machine),人事薪資管理系統 (Man),成本會計,普通會計,7,四、個案探討成本架構,成本制度,標準成本之建立及維護,實際成本之收集與紀錄,績效衡量,計 畫(PLAN),執 行 (DO),檢討與回饋(SEE),成本會議檢討與改進,成本之計算,衡量績效之基準,8,五、個案需求探討訪談成果(一),改善工作大目標，建立工作優先次序需求 無法提供一
4、套資訊給予管理者清楚之工作優先次序 績效追蹤考核之需求 無法計算各產品別下之鋼種實際成本、無法追蹤到產品組合不同下之實際成本績效 持續改善作業之需求 計算產出率提升之效益偏低，影響激勵現場生產單位之效果 成本計算合理化之需求 改善某流程後，成本無法及時反映，即使是有差異亦難以確定是否為該改變所產生之效益,9,五、個案需求探討訪談成果(二),產品定價上需求 每季訂定材質、尺寸附加價，尤其是有新材質增加時，有細項成本資訊之需求 預期市況不佳時，需要成本提供相關資料 產品銷售組合需求 現在給的是形容詞，僅能告訴營業員多接單對公司有利 營業員無從得知實際情形，以線材市場供不應求情形下，減少銷售一噸A類
5、線材產品，而增加B類線材產品一噸，將會影響多少效益 營業員無法提供誘導客戶往有利於客戶，同時又有利於公司之方向稍作改變，來創造雙贏 無法漸進引導顧客改變購買有利公司之產品,10,五、個案需求探討訪談成果(三),設備、製程改善之需求 無法透過銷售價值與成本之績效，以了解設備效益 無法合理評估重置設備或設備改良改善效益，設備提供之該功能，究竟有多少效益及價值 顧客管理之需求 顧客與公司間良好關係為公司之競爭優勢之一 維繫良好之顧客關係為公司之重點，但無顧客成本 無法作顧客價值分析。,11,五、個案需求之探討實證分析(一),傾銷產品細分類之資料來源： 依據美國控訴冷軋產品傾銷案，個案公司所作成本、售
6、價之說明 一整年之冷軋鋼捲實際生產量、實際之產品組合 個案公司實際銷售價、實際成本 以冷軋產品為例成本項目之分類 財務報表之分類，計分成 6 類 控訴國之規範項目下，計分成 725 類 統一產品編號(UPC)之分類，計分成 11,800 類,12,五、個案需求之探討實證分析(二),成本百分比比較表,13,五、個案需求之探討實證分析(三),售價百分比比較表,14,五、個案需求之探討實證分析(四),淨利百分比比較表,15,六、管理成本制度之整合研究(一),建立整合性成本制度 以現行之成本管理制度分步成本下，建立起分批成本之架構，即在各大製程下有細項之分類 整合之原料成本計算 整合之附加成本計算 整
7、合之各製程成本計算,流程,16,六、管理成本制度之整合研究(二),17,七、研究成果及結論(一),了解個案公司之需求 訪談之管理需求 實證下之需求 控訴國之項目規範下成本最低之產品成本之92.92%，而成本最高之產品成本有154.27%，其間差異很大，F10、F30及F40此三類控訴產品，其個別成本間最高與最低均相差有61%、40%及55%，成本差異相當大 建立完整之細項分類實際成本資料庫 建立各用途別之管理制度及系統,18,七、研究成果及結論(二),19,七、研究成果及結論(三),20,八、研究建議,建議個案公司考量以作業基礎成本制度之成本動因設計理念，逐漸改進公司預算因子之設計，使分析成本
8、動因可更清楚了解非財務性之管理機制 建議管理階層能全力支持產品細分之實際成本理念的實現 此理念的實現可完成各管理性之資料庫，可為個案公司成本管理之中、短期目標,21,九、研究限制,資料之限制 個案公司目前系統下無法收集到原料每一爐之實際投入產出關係，上下製程間之串接仍有部份資料有所缺失，各製程產出之詳細資料尚未完整保留，因此實際收集資料上有其困難，致無法以新整合後成本制度加以印證 範圍、時間之限制 時間有限，致未能較廣泛性的訪談 印證之產品佔公司銷售量之18% 目的之限制 研擬較簡單、可行、成本發費較少之成本管理制度,22,敬請指導,23,整合後之原料成本計算流程,產副品檔by ID 實際明細
9、投入產出交易紀錄,鐵水實際成本,扁鋼胚存貨管理系統,冷軋存貨管理系統,熱軋存貨管理系統,串接每個產品產出ID之投入產出關係、累積各製程明細量,由鐵水製程累加計算到下一製程，逐一累計各製程原料成本,各細分化之實際原料成本,xx存貨管理系統,24,整合後之附加成本計算流程,產副品檔by ID 實際明細投入產出交易紀錄,各製程、各預算因子實際小時及項目,計算並彙總製程標準項目，分配實際項目，得各ID之實際小時及預算因子量,各ID、製程、科目之實際附加成本檔,生產作業、附加成本標準,計算ID下標準金額，彙總各製程標準金額，分配實際附加成本，得各ID之各科目實際金額,各製程、各科目之實際附加成本,25,
10、整合後各製程成本計算流程,配合UPC之分類，彙總為各鋼種、尺寸規格別之單位成本,各ID、各製程、各科目之實際附加成本檔,細分化之實際原料成本,由上一製程逐一彙總、結算到下一製程，並取得各製程下各ID之單位成本,統一產品編號檔UPC,BY統一產品編號UPC 之細項分類之單位成本檔,26,文獻探討實際成本之處理,實 際 成 本,產 品,分攤,直接計入,直接原料,直接人工,製造費用,27,文獻探討傳統成本會計制度,傳統成本會計制度對製造費用之處理，僅單純以人工小時、機器小時或直接人工成本等為基礎 傳統成本制度之誤導 用直接人工做為分攤的基礎 不符時效性要求 犧牲長期績效,28,文獻探討作業基礎成本制
11、度(ABC),作業基礎成本制度之基本觀念 產品需要作業，作業耗用資源 選擇適當的作業、動因與分攤方式，合理計算產品、顧客與部門之成本 其成本歸屬主要分兩階段： 第一階段先將資源成本按資源動因分配到各項作業上； 第二階段再依成本標的對作業的耗用程度，將作業成本按成本動因分配至產出,29,文獻探討作業基礎管理制度(ABM),作業基礎管理是指根據作業基礎成本資訊所採取的一系列行動，企業可以依靠作業基礎管理再達到一樣成果的情形下，減少對企業資源之需求。 作業基礎管理之要素 作業分析 顯示個別資源之使用狀況，並以產品組合方式利用剩餘之資源 成本動因分析 正確計算及了解產品之真正成本 績效分析 用以衡量組
12、織內作業或程序欲達成其結果之一項指標,30,文獻探討作業基礎管理制度(ABM),作業基礎成本管理制度之兩個應用：(Kaplan 企業流程和降低成本之價值分析。 策略性作業基礎管理(strategic ABM) 目的在於假設作業效率維持不變的情況下，盡量改變作業需求以提升獲利率,31,文獻探討營運性作業基礎管理五大目的,營運性作業基礎管理五大目的 確定改善工作的大目標 建立工作優先次序 將成本合理化 追蹤效益 評估持續改善的績效,32,文獻探討策略性作業基礎管理(SABM),策略性作業基礎管理有關的決策 產品組合與定價 建立顧客關係 選擇供應商及建立企業與供應商的關係,33,管理成本制度之整合研
13、究(一),個案公司對於成本管理制度之採行宜考量 個案公司之產業特性：產品替代性較低、產品生命週期長，產品成熟度高 定價決策方面，受限於國際市場，對產品價格之並無絕對之決定權，主宰價格之力量有限 與顧客間穩定之關係 新成本管理制度成本、效益考量 執行單位、管理者之支持狀況而定,34,標準產品成本(SPC),標準產品成本 Standard Product Cost System，簡稱SPC 將原料標準、生產作業標準、附加成本標準三項標準，在統一產品編號(UPC)下，以標準單價計算出各個UPC之標準成本，即生產每一單位UPC產品之標準價格，稱之為標準產品成本。,35,統一產品編號 (UPC),個案公
14、司統一產品編號之原則依照冶金規範管理系統及標準成本系統之基本標準所訂定之鋼種、製程、尺寸、檢驗、包裝、等條件之不同，並將產品特性接近、成本差異較小歸併為同一個統一產品編號 (Unified Product Code簡稱UPC),36,統一產品編號 UPC,標準產品成本(SPC),原料標準之條件,生產作業標準條件,附加成本標準條件,建立成本中心路徑關係,冶金規劃管理系統,產銷系統,標準產品成本之基本作業流程標準圖,37,生產流程圖,38,原料存貨,擴建管理,冶金技術,出貨管理,存貨帳務,物料存貨,採購管理,廠商資料,工令管理,工事管理,傾向分析,預防保養,設備管理,工程圖管,票據管理,固定資產,
15、資本支出,財務管理,現金管理,財務調度,運輸管理,品管作業,生產計劃,存貨管理,生產日報,作業控制,財務會計,環保監控,能源管理,鋼品程控,儲區管理,軋鋁程控,市場調查,產業服務,客戶管理,訂單管理,銷貨發票,應收帳款,工程進度,工務管理,會計,資源運用,資源管理,成本,工廠自動化,帳務流程,資料流程,Marketing,Man,Money,Material,Machine,Manufacturing,整體應用系統架構示意圖,39,成本制度整合後之處理流程圖,40,傾銷案與整合案之不同,原料取得之不同 傾：以SPC之標準產出率、標準投入量、標準之原料組合(鋼液、合金、廢鋼) 整：實際投入量、實
16、際之原料組合 產出率之不同 傾：以製程之一個實際產出率計算出總投入量，再以SPC架構計算出明細標準量，套以實際量 整：實際投入產品之明細關係量 附加成本 傾：以SPC製程計算出標準總附加成本，套以製程實際成本，得明細之實際成本 整：以明細實際量得標準之生產作業標準及詳細成本科目之附加成本,41,採行成本分攤方式原因及其限制,細分類成本仍無法脫離人工小時及機器製造小時 個案公司產業性質、生產穩定以及直接人工、直接原料及製造費用所佔全部成本之比率各年來變化不大 直接人工費用佔全部成本之比率，以十七年之平均數為基礎，每年之變化均在平均數正1.4%及負1.7%之間 個案公司除了以人工小時及機器製造小時評估外，仍有依生產性質別不同預算因子之收集另有所區別，如歲修之次數、點爐之次數、包裝編號、運送次數、經過次數等 就製造費用而言，統計其詳細成本並分析其歸入方式，直接歸入計有63%，比率很高,42,
