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1、第三章 国际化与薪酬管理,“与其被国际化，不如去国际化” 佚名,1,第一节 薪酬管理的国际化背景 第二节 薪酬国际化与国际薪酬 第三节 国际化与中国薪酬管理,第一节 薪酬管理的国际化背景,一、国际化与国际薪酬管理的内涵 二、国际化对薪酬管理的影响因素分析 三、国际化背景下全球工作环境扫描,2,一、国际化与国际薪酬管理的内涵,何谓国际化？ 薪酬国际化 国际薪酬,3,薪酬国际化与国际薪酬,薪酬管理国际化:是指一个国家的薪酬管理面向国际社会，把国际的、跨文化的、全球的观念融合到薪酬理念、制度和技术等诸项管理和设计中去的一种趋势、过程和状态。 在国际化过程中，各个国家的薪酬管理理念和管理技术，通过各种
2、传播载体在全球范围内传播，并和不同国家的薪酬管理理念、技术相互交流、碰撞，最后得到相互融合、相互发展与相互应用。,4,国际薪酬,国际薪酬主要是指一种在世界范围内普遍适用的一种薪酬管理原则、战略和框架，但是不同的国家的历史文化，经济水平、社会制度不同形成了不同的薪酬管理体系、制度和模式。 跨国公司在不同的地区、不同的国家进行经营就需要对不同的人员支付报酬、进行薪酬管理。跨国公司的薪酬管理实际上就是一种跨文化的薪酬管理模式。 本章中我们把跨国公司在不同的国家内实行的跨文化薪酬管理称为国际化薪酬。,5,二、国际化对薪酬管理的影响因素分析,1全球经济一体化 2跨国公司的跨国经营 3咨询公司的国际化发展
3、 4国际化的人才流动、学术交流,6,三、国际化背景下全球工作环境比较对薪酬管理的影响,1文化的作用与薪酬策略 2社会契约与薪酬体系 3管理自主权与薪酬管理 4劳动力市场与薪酬差异 5工会组织与薪酬决定 6经济水平与薪酬水平,7,1文化的作用薪酬策略,什么是文化？ 文化的作用 个人主义与集体主义对薪酬管理的影响,8,2社会契约薪酬管理,社会契约：即政府、雇主、工会和雇员各自所应当扮演的角色以及所应当承担的责任。 不同国家和不同文化背景的人，对政府、雇主、工会和雇员各自所应当扮演的角色以及所应当承担的责任的看法不同。如：一项比较美国和德国工资支付体系的研究说明了这一点。“在美国你拼命地工作，以保住
4、现有的工作而不至于失业，从而不至于陷入困境，落入社会保障网之中而德国的工资支付和社会福利体制不亚于向你提供了固定的年收入”。一个典型的德国雇员的边际税率要高于美国同行的30%，因此，努力工作所获得的收益在德国相对较小，但高税收又是德国雇员获得各种优厚的福利。 要理解德国的薪酬体系就必须了解德国的社会契约，不同的社会、经济、文化背景形成了不同的社会和雇用关系，因此，任何国家和地区的薪酬管理实践都是千差万别的。,9,3管理的自主权薪酬管理,管理的自主权：指决策的自由程度。 如：设立在明尼苏达的3M公司是一家跨国公司，它鼓励所有的部门都推行绩效工资。3M在美国的分公司正在制定不同的收益分享和奖励计划
5、；3M在新加坡的分公司早已实行绩效工资，奖金相当于2个月的工资，并且半年发一次；而3M在布鲁塞尔的分公司，被比利时政府告知，绩效工资是非法的，因为比利时为了控制通货膨胀和提倡平等，通过了一条法律：所有超过全国性薪酬协议所确定的薪酬都是违法的。,10,4劳动力市场因素对薪酬差异的影响分析,11,5工会组织对薪酬管理的决定作用,熟悉的工会事件-沃尔玛工会风波 据去年10月26日中国青年报报道，全国总工会近日专门召开新闻通气会，强烈要求“沃尔玛”等拒建工会的跨国企业遵守中国法律规定，尽快组建工会。“全总将出台”五大措施“督促非公有制企业建立工会”。近年来沃尔玛等外企在中国不愿建立工会的事件，在国内越
6、来越受到关注。2004年10月，全国人大执法检查组和全国总工会 进行执法检查，使包括沃尔玛在内的部分跨国公司在我国的企业无视我国法律，公开抵制组建工会现象“浮出水面”。 为什么要关注企业的工会呢？,12,6经济水平对薪酬水平的影响,13,第二节 薪酬国际化与国际化薪酬,一、国际化带来的各国薪酬理念、制度、技术的变革 薪酬国际化 二、国际化薪酬管理的理论基础 薪酬管理的一致性与差异性 三、跨国公司的薪酬管理实践 国际化薪酬,14,一、国际化带来的各国薪酬理念、制度、技术的变革薪酬国际化,1国际化背景下美、日薪酬管理理念和制度的变迁 2国际化背景下薪酬理念的融合和发展 3国际化背景下薪酬制度、技术
7、的应用和创新,15,美国薪酬管理的创新与变革,20世纪80年代以后，美国薪酬管理不论在理论上或是在实践都发生了重大变革，更具激励性的薪酬计划纷纷出现。 工作人员：计件工资 奖金 标准小时计划 经理人员：绩效提升 销售人员：销售激励计划 专业人员：成熟曲线 管理人员：奖金 股票期权 分享理念：斯坎伦计划 拉克尔计划 集体收益分享计划 收益-风险平衡计划 利润分享计划,16,日本薪酬管理的变革与发展,日本企业传统管理模式的两大特点：终生雇佣和年功序列 在20世纪60年代和70年代，日本的经济处于高速增长的时期，年功序列工资制对经济大发展起到了重要作用 进入20世纪70年代以后，日本的经济进入成熟时
8、期，年功序列薪酬制度受到了严重的挑战 进入20世纪90年代以来，部分企业在管理层已经放弃了年功序列为主的薪酬管理制度，而采用职务能力薪酬制度 目前，日本的一些雇主越来越多地采用绩效工资而不再将工资与职位职别挂钩,17,2国际化背景下薪酬理念的融合和发展,从货币薪酬向全面薪酬转变 从刚性薪酬向弹性的“意外性收入”薪酬转化 从以等价交易向以人为本的薪酬理念转化 从单纯激励性薪酬向战略性薪酬管理转化 从模糊薪酬向透明化薪酬制度转化,18,3国际化背景下薪酬制度、技术的应用和创新,从基于岗位职级的薪酬向基于绩效、能力的薪酬转化 从窄幅薪酬结构向宽带薪酬结构转化 从一统化薪酬设计向个性化薪酬设计转化 薪
9、酬激励的长期化 福利制度的弹性化,19,二、国际化薪酬管理的理论基础 薪酬管理的一致性与差异性,20,1制度、模式的差异性,世上不存在放之四海而皆准的薪酬制度，适合自己的才是最好的。 对未来薪酬决定产生影响的四个方面，其中三个方面针对薪酬制度和模式的动态性和差异性。 一是最终寻求适合组织的薪酬战略 二是洞悉环境的变化 三是支持、鼓励注重实效的试验 四是持续的学习有关薪酬知识。,21,2原则、机制的一致性,米尔科维奇认为通常的薪酬体系要考虑以下问题：薪酬体系的目标、外部竞争性、内部一致性、员工的贡献、薪酬体系的管理。在进行全球薪酬比较时都是基于这几个维度展开。 薪酬管理体系的分析框架： 内部一致
10、性、外部竞争性、环境适应性、战略匹配性、管理有效性。,22,1东道国员工的薪酬管理 基本原则：注重对东道国的薪酬调查和文化理解。在支付东道国员工的薪酬时经常的做法是稍微高于当地的薪酬水平，但不能超出当地薪酬水平过高。 人才本土化战略。 对海外目标市场分类：引入阶段、成长阶段、成熟阶段在分类的基础上，对海外本地员工进行有针对性的薪酬激励。例如：对处于引入阶段的海外国家本地员工可以适当增大浮动工资，而对成熟阶段的海外国家本地员工则以固定工资为主，浮动奖励为辅。,23,三、跨国公司的薪酬管理实践国际化薪酬,2外派员工的薪酬管理跨国公司薪酬管理的重点,外派员工的薪酬计划必须具有： 竞争性 低成本 激励
11、性 公平且易于理解 与国际财务管理相配合 易于管理、沟通方便,24,第三节 国际化与中国的薪酬管理,一、国际化给中国薪酬管理带来的机遇 二、国际化背景下中国薪酬管理面临的挑战 三、中国薪酬管理应对国际化挑战的措施,25,一、国际化给中国薪酬管理带来的机遇,国际化给我国带来薪酬管理理念与制度的变革 国际化给我国带来薪酬管理技术的创新 以职位为基础的薪酬制度的竞相采用 绩效薪酬体系的不断创新 基于知识、技能和能力薪酬制度的探索 市场化薪酬制度的兴起,26,二、国际化背景下中国薪酬管理面临的挑战,1本土企业薪酬管理竞争力不足 人才流失的现状极为严重 薪酬水平的差异是主要的原因之一 品位分类而非职位分
12、类。人们的工资是身份工资而非职位工资 。 资历而非能力和绩效导向 结构而非水平问题突出 几乎没有工资制度,27,2中国跨国企业的薪酬管理亟待改善 在外企业经理的薪酬激励水平比较低，激励的手段和方式比较单一 在激励的方式上，基本上也是以工资、奖金、补贴为主要内容的短期激励，缺少以企业绩效提高和企业发展为目的的中长期激励手段。 薪酬管理“过弱”与“过死”两种极端监督激励造成了经营管理的失败,28,三、中国薪酬管理应对国际化的措施,1加强薪酬管理的基础性工作 2改革和完善我国薪酬管理制度 3转变薪酬管理理念 4我国跨国公司的全球化薪酬管理构思,29,规范化使我们获得同台竞争的机会；而创新才是赢得竞争
13、的关键！,1加强薪酬管理的基础性工作,工作分析是现代人力资源管理的基础平台 薪酬设计要以组织战略、组织结构、职位体系为基础 要考虑内部一致性和外部竞争力,30,2改革和完善我国薪酬管理制度,薪酬管理中的“格雷欣法则”：高素质员工的绝对量尤其是相对量下降-这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就；另一方面亦表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求消极回应，导致企业低素质员工绝对量尤其是相对量上升。 薪酬制度的不合理直接导致企业被高素质员工的流失所困扰。,31,3转变薪酬管理理念,中国企业薪酬制度要走市场化，规范化，国际化的道路，中国企业在人力源管理和薪酬制度上要有国际视野要导入国际的
14、先进理念。 薪酬制度设计要树立以下理念：管理本质是人力资源管理，好的CEO是好的人事经理，薪酬解决得好与公司战略和高层理念有很大关系，不能就薪酬论薪酬，人力资源管理是管理者共同职责，工作分析是现代人力资源管理的基础设施和平台。等等。,32,4我国跨国公司的全球化薪酬管理构思,人才本土化战略 对海外目标市场分类 对海外员工薪酬水平定位 对海外员工的薪酬策略本地化操作 劳动法规 工会角色 税收影响,33,设计全球化总体薪酬计划的三个阶段,第一阶段：薪酬计划的构思阶段-“思维的全球化” 1、理解全球/地区/分支机构的目标和需要 2、描述全球薪酬和福利计划 3、文化上可接受 + 有竞争力的 + 融合全球战略和当地战略 第二阶段：设计阶段 1、确定薪酬计划将要面对的实施环境 2、具有前瞻性的具体化或讨论 第三阶段：执行-“具体实施的当地化”,34,
