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1、第八章,战略管理, Prentice Hall, 2002,8-1,1,8 -,学习目标,阅读和学完本章后，你应该能够： 解释战略管理的重要性 描述战略管理过程的步骤 解释SWOT分析 区分公司层的、事业层的和职能层的战略 解释什么是竞争优势，以及为什么它对组织是重要的, Prentice Hall, 2002,8-2,2,8 -,学习目标(续),阅读和学完本章后，你应该能够： 描述五种竞争力量 识别各种竞争战略, Prentice Hall, 2002,8-3,3,8 -,战略管理的重要性,什么是战略管理 是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。 战略管理的目的 包含了许多重要的管理决
2、策 具有正式战略管理体系的公司，其财物回报要高于那些没有战略管理系统的公司 在营利和非营利性组织中都很重要, Prentice Hall, 2002,8-4,4,8 -,战略管理过程, Prentice Hall, 2002,8-5,5,8 -,战略管理过程,1. 确定组织当前的使命、目标和战略 使命 - 对组织目的的陈述 在营利和非营利性组织中都很重要 确定组织当前的目标和战略是重要的, Prentice Hall, 2002,8-6,6,8 -,使命陈述构成要素, Prentice Hall, 2002,8-7,7,8 -,战略管理过程（续）,2. 分析环境 成功的战略与环境吻合 检查具体
3、的和一般的环境以发现正在发生的趋势和变化 3. 识别机会和威胁 机会 - 外部环境因素的积极趋势 威胁 - 外部环境因素的负面趋势, Prentice Hall, 2002,8-8,8,8 -,战略管理过程（续）,4. 分析组织的资源和能力 考察组织的内部 组织在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制 核心能力 - 特定的能力或资源 组织主要的价值创造技能，组织的竞争武器, Prentice Hall, 2002,8-9,9,8 -,战略管理过程（续）,5. 识别优势和劣势 优势 - 组织擅长的活动或者专有的资源 劣势 - 组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然需要但组织并不独占它 组织文化有
4、它的优势和劣势 强文化 - 新雇员能很容易地识别组织的核心能力 可能会成为接受任何变革的严重障碍 文化因素影响管理者对某种战略的偏好 分析 - 对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析, Prentice Hall, 2002,8-10,10,8 -,识别组织的机会,组织的机会,组织的资源和能力,环境的机会, Prentice Hall, 2002,8-11,11,8 -,战略管理过程（续）,6. 构造战略 需要在公司层面、事业层面和组织的职能层面上分别建立 构造战略需要遵循决策制定过程的步骤 7. 实施战略 一个成功的战略取决于成功的实施 8. 评估结果 控制过程时对战略的有效性进行评估, Pr
5、entice Hall, 2002,8-12,12,8 -,组织战略的层次, Prentice Hall, 2002,8-13,13,8 -,组织战略的类型,公司层战略 确定 公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业 组织的方向 每一个事业部将扮演的角色 大战略 稳定性 基本不进行重大变革 对组织绩效满意 环境是稳定的和安全的 很少有组织在今天追求这一战略, Prentice Hall, 2002,8-14,14,8 -,组织战略的类型（续）,公司层战略 (续) 大战略 增长 寻求扩大组织的经营规模 集中方式 - 通过扩大组织的原有业务来增长 纵向一体化 后向一体化 - 成为自己的供应商 前向
6、一体化 - 成为自己的分销商 横向一体化 - 通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长 需要美国联邦贸易委员会的批准, Prentice Hall, 2002,8-15,15,8 -,组织战略的类型（续）,公司层战略 (续) 大战略 增长 (续) 相关多元化 - 通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长 “战略一致性” 非相关多元化 - 通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长, Prentice Hall, 2002,8-16,16,8 -,组织战略的类型（续）,公司层战略 (续) 大战略 增长 (续) 紧缩 - 用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降 有助于: 稳定经营
7、激活组织的资源和能力 准备再次竞争, Prentice Hall, 2002,8-17,17,8 -,SWOT分析与大战略, Prentice Hall, 2002,8-18,18,8 -,组织战略的类型（续）,公司层战略 (续) 公司业务组合分析 - 用于当公司战略包含多种业务时 业务组合 (BCG) 矩阵 - 提供一个框架，有助于理解多元化业务 帮助管理者建立制定资源分配决策的优先目标 业务划分为 市场份额 预期的市场增长率, Prentice Hall, 2002,8-19,19,8 -,BCG 矩阵,明星,现金牛,瘦狗,问号, Prentice Hall, 2002,8-20,20,8
8、 -,组织战略的类型（续）,公司层战略 (续) 矩阵 (续) 矩阵的战略含义 现金牛 - “牛奶” 收获现金投资于明星业务和问号业务 明星 - 需要大量投资 最终演变为现金牛 问号 - 两种战略 投资将它们转换为明星业务 出售 瘦狗 - 出售或清算, Prentice Hall, 2002,8-21,21,8 -,组织战略的类型（续）,事业层战略 决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争 战略事业单位 - 业务独立，制定自己的战略 竞争优势的作用 竞争优势 - 通过提供一个明显的优势建立组织 来自组织的核心能力 不是所有组织都能将核心能力转变为竞争优势 一旦创造必须维持, Prentice Hal
9、l, 2002,8-22,22,8 -,组织战略的类型（续）,事业层次战略 (续) 竞争战略 迈克尔波特 - 五种竞争力量基础上的行业分析 新加入者的威胁 - 受进入壁垒影响 替代威胁 - 受购买者的忠诚度和转换成本影响 购买者的议价能力 - 受顾客数量、替代产品的可获得性的影响, Prentice Hall, 2002,8-23,23,8 -,事业层次战略 (续) 竞争战略(续) 波特的竞争力量分析 (续) 供应商的议价能力 - 受供应商的集中度的影响 现有的竞争者 - 受产业的增长率、公司产品或服务的需求以及产品差异的影响,组织战略的类型（续）, Prentice Hall, 2002,8
10、-24,24,8 -,现有竞争者,行业竞争者,产业中的各种力量,供应商,新加入者,购买者,替代者,新加入者的威胁,替代威胁,购买者的 议价能力,供应商的 议价能力, Prentice Hall, 2002,8-25,25,8 -,组织战略的类型（续）,事业层次战略 (续) 竞争战略(续) 波特的三种一般战略 成本领先战略 - 成为行业的低成本生产者的目标 寻求在所有运营领域中的高效率 制造费用保持在尽可能低的水平上 产品或服务在质量上必须不低于竞争对手, Prentice Hall, 2002,8-26,26,8 -,组织战略的类型（续）,事业层次战略 (续) 竞争战略(续) 波特的三种一般战
11、略（续） 差异化战略 - 提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同 有别于竞争者，独树一帜 差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象 顾客必须愿意支付超过差异化所增成本的溢价, Prentice Hall, 2002,8-27,27,8 -,组织战略的类型（续）,事业层次战略 (续) 竞争战略(续) 波特的三种一般战略（续） 聚焦战略 - 在狭窄的市场区隔上寻求成本优势 不是试图服务于广阔的市场 战略的可行性取决于市场区隔的规模和公司能否支撑聚焦战略所支出的成本, Prentice Hall, 2002,8-28,28,8 -,成功实施波特的竞争战略的要求, Prentice Hall, 2002,8-29,29,8 -,组织战略的类型（续）,职能层战略 (续) 用于支持事业层战略 对于按职能划分部门的组织来说起到了适当的支持作用 如，制造、营销、人力资源, Prentice Hall, 2002,8-30,30,8 -,
