[精选]手机分公司经理年终述职报告

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1、述职人 廖毅,TCL通讯中国区2007年度年终述职报告杭州区域,创意感动生活,目 录,一、2007年度工作总结 二、2008年度工作规划 三、对总部建议及所需支持,2,（一）工作暗点： 1、问题：总部直供系统的销售情况一直未有突破； 改进措施： 苏宁系统：重建以促销为主核心销售力 在08年3月份前完成库存结构的调整，彻底对前期遗留的尾货机进行清理，并通过3月新品机的进货，将存货结构合理化； 重建促销员队伍，对苏宁的S、A类售点重新派驻促销员； 核心销售日的促销活动推进； 对苏宁各大区管理层和核心店店长/区管进行公关； 迪信通系统：组建以售点主推、促销的核心销售力 08年2月前完成前期存货的清理

2、（通过亏本销售）； 重新进行商务谈判，希望通过其系统做单来建立核心销售力； 重建促销员队伍，对迪信通系统的S类售点派驻促销员； 核心销售日的促销活动推进；,一、2007年度工作总结（综述）,3,（一）工作暗点： 2、问题：客户结构不合理，数量少 改进措施： 寻找合适客户，通过适合其的商务模式、价格体系全力扩展渠道客户； 通过“顾问式营销”，协助客户销售量的提升，改善客户结构； 重点关注长虹、天语的分销商。,一、2007年度工作总结（综述）,4,（二）工作亮点： 亮点：电视购物好易购项目推进正常； 经验分享： 节点较多且复杂，工作要做细 产品选择要外观、功能和价格并重 及时做好和MD、制片人、购

3、物专家的沟通 事前做好尾货风险预测，并及时跟踪库存 自己熟悉产品的性能、材质特点，指导购物专家销售,一、2007年度工作总结（综述）,5,1、提货月度、年度达成情况：,一、2007年度工作总结,6,2、销量月度、年度达成情况：,一、2007年度工作总结,7,3、2007年度提货与销售情况影响因素分析: 外部因素： 07年因6、7、8销量较06年同期的大幅增长，而10月3日以后的销售较06年同期的销量又出现很大程度的下滑，导致库存压力巨大。而3、5码机在这一时段为了规避其巨大的存货压力，很多均使用负毛利甩货的手段，对市场进行冲击； 市场竞争激烈，导致分销商资金周转变慢，资金利用率降低，零售和分销

4、商前期的合作关系破裂，导致分销商进货资金出现问题； 内部因素： 分公司对主销产品规划出现问题，和总部的信息不对等，如M320原分公司做为主销机型准备做到12月，结果10月份即草草收兵； 市场竞争的加剧速度出乎预料，分公司未能及时应对。还是延续06年做点为主的思路在运作，导致渠道铺货面的不足，在售点数量大幅增加，而单店产出下降的现实面前，销售出现了下滑； 对分销商缺少有效的激励和考核手段，导致对分销商的掌控力不足； 对内部员工无稳定激励体系，导致前期人员工作效率不能得到有效的提升，内部员工的活力不足；,一、2007年度工作总结,8,4、07年主要渠道建设工作及现状： 07年原定的渠道架构为总部直

5、供、卖场平台和传统渠道分销商3条线共同操作市场的一种复合式的渠道模式。但卖场平台浙江金科因其系统调整开始全面操作深圳天音的B网产品，在4月强制性的退出，分公司在短时间内不能找到合适的平台，只能将卖场切换给传统渠道分销商。而分销商对卖场操作的不专业，导致了各卖场系统销量的全面萎缩； 07年分公司开发了5家直供售点，这几家直供售点已逐渐成形，并已成为分公司日常经营费用来源的关键支撑； 07年11月开始分公司对部分核心售点的直供开发，在一定程度上对传统渠道分销商的信心打击较大；,一、2007年度工作总结,9,4、07年主要渠道建设工作及现状： 客户现状,一、2007年度工作总结,10,5、07年主要

6、终端业务工作及现状: 2007分公司月销售大于50套的售点数量统计见下表：,一、2007年度工作总结,从大于50套的售点数量的情况来看，和分公司的销售情况比较吻合，从11月开始随着分公司的大裁员，销量采集体系崩溃。,11,二、2008年度工作规划,5、07年主要终端业务工作及现状: 重点客户零售情况分析： 绍兴长远、长兴汇通：这2家小区域零售系统，是我司的直供客户，这类客户在这种调整时，销量没有出现下降，反而出现了不同程度的提升。特别是长兴汇通系统从11月20日开始直供以来，在一个半月的时间里实现提货740套，并在这一个半月的时间实现销售量大于500套。 余杭宝典：为我司切换给分销商的客户。在

7、11月中旬分公司开始切换时，我司在其系统有促销员4名，我品在其系统销售占比基本为15。到12月底，在分公司无暇顾及的一个多月的时间里，促销员仅剩一人，销售占比下降到不足3； 从重点核心客户因不同模式，而出现的不同的情况来看。如何协助分销商迅速脱离前期“保姆式”营销，变为自主经营的问题，显得十分的重要。,12,6、子公司建设 杭州分公司新成立子公司名称：杭州蒂斯艾尔移动通信服务有限公司于2007年11月30日登记注册完毕，新公司员工劳动合同除一人休产假暂未签订外，其他基本签订完毕，新员工社保关系已全部转移子公司。 分公司注销工作尚未开展，主要由于分公司注销需要所得税汇算清缴完毕后才能开始，分公司

8、所得税汇算清缴需要总部提供，但按照往年总部提供时间大概要今年5-6月份才能出具所得税汇算清缴证明，故分公司目前无法开展注销工作。,一、2007年度工作总结,13,7、分支机构（分公司）的经营盈亏(200701-200712),一、2007年度工作总结,14,7、竞品分析： 目前分公司经过了大幅的人员精简，因此从11月开始分公司将我们的竞争对手锁定为天语和长虹。 从我品的强大的竞争对手天语、长虹近期新品推出的情况来看，在未来几个月内，主销产品将从2.4寸屏，向2.8寸屏甚至更大的屏幕转变。 下面仅就这2个竞争对手的产品线和主销产品的价格状况做一罗列。,一、2007年度工作总结,15,长虹全系列产

9、品情况表（合计66款）,一、2007年度工作总结,16,长虹中、低端主销产品,一、2007年度工作总结,17,长虹高端主销产品,一、2007年度工作总结,18,天语主销产品,一、2007年度工作总结,19,目 录,一、2007年度工作总结 二、2008年度工作规划 三、对总部建议及所需支持,20,二、2008年度工作规划,1、 2008年销量规划（提货计划及终销计划）单位k,21,二、2008年度工作规划,2、 渠道业务规划:,A、渠道架构：,22,二、2008年度工作规划,各系统客户现状及目标开发客户表：,23,二、2008年度工作规划,B、业务操作方面： 工作主线： 健康经营： 通过810

10、家左右的直供客户，实现23K的保底销量，并通过溢价利润，保证分公司正常生存； 扩大规模： 通过不断完善、优化杭、宁、温三大区域的分销商队伍建设，提高我品在终端的销售量； 通过占据电视购物等细分市场，完善我品的销售范围，提升销售量,24,二、2008年度工作规划,话机世界系统： 该系统为浙江省最大的手机终端销售系统，浙江省月均销售总量在8万套，目前该系统提供2种采购方式，和其合作较好的客户均在这2种模式中选择1种或2种模式复合式的方式和话机世界合作。 合作模式为： 对有价格优势、有特点的新品机或清尾机采用现款买断的方式做单操作。该方式需有性价比配合，并有较强的独一性； 对非做单的产品，话机世界做

11、为一个开放平台，对进店产品采用实销实结的代销方式，利润要求25，由各供货平台自行销售。但话机对供货平台要求苛刻，经常使用价格战、停牌等方式进行销售限制；,25,二、2008年度工作规划,话机世界系统： 鉴于话机世界这种情况，分公司考虑在08年的合适时机，重新强势启动话机世界系统，使其做为分公司的窗口。 启动时间：采用“区域市场滚动销售”的战略思路，在分公司费用许可的时间，暂定为4月或6、7、8月； 供货方式：采用复合式的方式 总部提供性价比优、特点强烈的产品，进行做单操作； 其余的产品选择部分，由供货平台对其供货，暂定平台商杭州景泰； 启动战术：见后“强势启动区域市场模块”； 责任人：分总直接

12、跟单；,26,二、2008年度工作规划,强势启动区域市场模块： 客户选择：小区域市场前三名的零售客户或分销客户； 产品组合：46款有性价比、卖点的产品，选择的产品保证在其市场销售量最大的3个价格段中都有型号； 启动战术：对区域市场进行攻坚战的关键 会议造势：通过协助分销商召开销售会议，营造TCL品牌强势回归的氛围； 推广投入：通过有效、价廉的推广手段，进行TCL品牌的销售氛围营造，主要的手段为乡镇的横幅、地、县级电视台的飞字等，来告知促销活动； 促销活动：买赠、新品或尾货大件礼品买赠、抽奖、以旧换新； 定价策略：在我品价格体系高于5码机的现实中，保证终端销售价格高于5码机100200元的销售价

13、； 培训计划：通过对营业员、分销商促销员等的培训，保证我品销售的顺畅 实际强势启动区域市场最终需要分公司、分销商和客户共同来对我品进行投入，因此该计划将以地级或县级为单位逐步启动。,27,二、2008年度工作规划,3、终端业务规划 在终端业务这块工作，分公司将紧紧围绕重建终端系统销售力这一目标来做文章： 售点配置情况见下表：,28,二、2008年度工作规划,重建终端系统销售力:按客户类型不同采用不同的方式推进终端系统销售力的重建： 对于前期运作比较成熟的直供零售店系统，主要通过销售政策牵引，利用其系统的首推来实现我品的销售提升； 对于总部直供卖场系统，不在重新描述（详见07年工作暗点1）； 对

14、于分销商： 目前分销商因前期我司的“保姆式营销”的断奶，目前处于阵痛期，主要以引导为主。分公司将深入协助分销商建立管理体系、做好定价及人员、客户激励机制，来重建分销商的系统销售力。 在“顾问式”销售的推力的同时，加强分销商的考核，并严格贯彻执行总部建立的分销商的激励制度，做好分销商牵引； 协助建立核心销售日促销模块；,29,二、2008年度工作规划,4、组织结构设计,30,5、 2008年费用模式探讨及规划 费用预算：2008年1月-12月,二、2008年度工作规划,初步将子公司费用分类，其中人工成本指人员工资、社保等人事相关费用支出；固定日常费用指房租、水电、邮电费、办公费等固定费用；变动日

15、常费用指差旅费、招待费等相对变动费用；营销费用指市场推广费用及渠道激励等费用；,31,6、2008年费用模式探讨及规划 按照上述费用预测数据核算，在总部费用政策5-10元不变动的情况下，以分公司目前终销数量3000台左右、溢价20元/台计算，杭州分公司若实现盈亏平衡，需实现溢价机型提货4358台。 子公司费用操作方法主要以控制变动费用，降低固定费用，提高终端销售力，拓宽渠道，提高溢价机型的提货数量等。,二、2008年度工作规划,32,目 录,一、2007年度工作总结 二、2008年度工作规划 三、对总部建议及所需支持,33,三、对总部建议及所需支持,费用结算模式：目前分公司主要以Sell In为主，而目前的费用结算还是以终端销售为主来核算。在今后可否将费用结算以提货量来进行核算，或其他方式来进行销售费用核算；,34,专注定位 坚韧不拔 精兵简政 健康成长 （2008年本区域最重要的一件事：） 重建系统销售力,35,谢谢！,TCL通讯科技控股有限公司,36,