[精选]态度与价值观(张春虎)

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1、Copy Right by 贺林，20032007,组织行为学,6/2/2021,Copy Right by 贺林，20032006,第四章 态度与价值观,Copy Right by 贺林，20032006,4.1 态度的概念与结构,什么是态度？,态度是个体对某一特定对象所持有的比较稳定的 心理与行为倾向。态度的对象包括人、物体、事件、 团体、制度以及各种观念等。,“我喜欢我的工作”就是表达我对工作的态度,态度决定一切,态度是行为的前提，是一种反应的准备状态。,Copy Right by 贺林，20032006,4.1 态度的概念与结构,态度,认识成分,情感成分,行为意向成分,个体对人或事物的

2、特性 的认识，反映了一个人对 特定对象所持有的信念和 看法。,个体对态度对象的情绪 或情感体验。,个体根据具体的认知和 感受，对一类人或事物的 行为意向。,Copy Right by 贺林，20032006,（一）认知失调与态度改变,4.2 态度的改变,态度与态度及态度与行为之间的一致性，人们总是 会努力减少这种不协调或不舒服。个体降低失调的愿望 由三个因素决定：造成失调要素的重要程度；个体相信 自己受到这些要素的控制程度；个体卷入到失调状态的 收益。,改变态度,改变行为,寻找借口,Copy Right by 贺林，20032006,4.2 态度的改变,（二）人际关系与态度改变,个体对某一认知

3、对象的态度，常受到他人对该 对象态度的影响。即人际关系对态度的影响。,Copy Right by 贺林，20032006,4.2 态度的改变,（三）态度形成的三阶段论,服从,同化,内化,Copy Right by 贺林，20032006,4.2 态度的改变,（六）情绪与态度改变,员工体验到的情绪影响其态度,（四）沟通改变态度,墨菲的沟通实验P95,（五）预言实现改变态度,员工的行为=f（管理者的期望对待方式）,Copy Right by 贺林，20032006,4.2 态度的改变,影响员工态度转变的因素,外部因素,内部因素,人际影响 信息沟通 企业文化,员工认知 员工需要 个性特征,Copy

4、Right by 贺林，20032006,4.2 态度的改变,改变态度的方法,1、沟通宣传，改变态度,理性说服,情感唤起,借助权威,Copy Right by 贺林，20032006,4.2 态度的改变,改变态度的方法,2、参与活动，改变态度,行为会影响态度，（自我认知理论，Bem,1972）,3、群体规定，改变态度,群体成员的一致性行动对个体产生压力，同时群体 成员在情绪上互相感染，行为上互相模仿。,Copy Right by 贺林，20032006,4.3 员工态度的调查,管理者为了解员工对与工作有关的变量的 态度，所做的认真的、有系统的调查。,员工态度调查的作用：,态度测量,管理沟通,管

5、理改善,Copy Right by 贺林，20032006,4.3 员工态度的调查,方法,问卷法,面谈法,观察法,Copy Right by 贺林，20032006,4.3 工作满意度,什么是工作满意度？,工作满意度是指个人在组织内工作过程中，对工作本身 及其有关方面所持有的态度。,影响工作满意度的因素,工作本身：工作的挑战性和成就感,工作环境：安全、舒适、人性化,人际关系：认同、尊重、沟通、融洽,薪酬分配：公平,晋升：机会公平、成就感、自我价值实现,Copy Right by 贺林，20032006,4.3 工作满意度,工作满意度与员工绩效,高工作满意度会导致好的绩效？,员工满意度较高的组织

6、相比员工满意度较低的组织更有效,员工满意度与员工缺勤率呈现负相关关系,员工满意度与员工流动率呈现负相关关系。,Copy Right by 贺林，20032006,4.3 工作满意度,工作不满意度的应对方式,建设性的,破坏性的,积极,消极,呼吁,忠诚,退出,怠工,Copy Right by 贺林，20032006,4.3 工作满意度,哪些因素可以提高工作满意度？,心理挑战性的工作,公平的报酬和政策,支持性的工作条件,支持性的同事,Copy Right by 贺林，20032006,4.4 组织承诺与心理契约,什么是组织承诺？,组织承诺是指个体对组织的认同与参与的程度。,高组织承诺的员工对组织有非

7、常强的认同感和归属感。,是员工对组织的态度。,Copy Right by 贺林，20032006,4.4 工作投入,什么是工作投入,组织成员能够全身心融入工作角色，自由表达自我,Schaufeli认为工作投入由三个维度组成,活力,奉献,专注,Copy Right by 贺林，20032006,4.4 工作投入,个人特征,工作特征,个人心理状态 人格与气质 应对策略,工作投入,工作投入的影响因素,组织支持 组织公平感,Copy Right by 贺林，20032006,4.5 组织承诺与心理契约,情感承诺： 情感依恋；价值认同 卷入,持续承诺： 留在组织 避免损失,规范承诺： 继续留在组织的义务

8、感 和责任感,组织承诺,Meyer和Allen的三维度模型,理想承诺：,机会承诺：,Copy Right by 贺林，20032006,4.5 组织承诺与心理契约,组织承诺,工作绩效,缺勤率,离职率,个体因素,角色感知,任务特征,信任,Copy Right by 贺林，20032006,4.5 组织承诺与心理契约,什么是心理契约？,雇佣双方基于各种形式而产生的对 相互责任的期望。,Copy Right by 贺林，20032006,4.5 组织承诺与心理契约,心理契约的内容,Rousseau于二十世纪八十年代的研究结果发现：,员工心理契约中雇主责任有：提升、高额报酬、 绩效奖励、培训、长期工作

9、保障、职业发展、 人事支持等。,员工心理契约中雇员责任有：加班工作、忠诚、 自愿从事职责外的工作、离职前预先通知、接受 内部工作调整、不帮助竞争对手、保守公司商业 秘密、在公司工作至少两年等。,Copy Right by 贺林，20032006,4.5 组织承诺与心理契约,心理契约的内容,Herriot & Manning等1997年研究结果发现：,员工心理契约中雇主责任有：培训、公正、关怀、 协商、信任、友善、理解、安全、有恒一致、薪资 福利、工作稳定等,员工心理契约中雇员责任有：守时、务业、诚实、 忠诚、爱护资产、体现组织形象、互助等,Copy Right by 贺林，20032006,4

10、.5 组织承诺与心理契约,心理契约类型,交易型,关系型,Copy Right by 贺林，20032006,4.5 组织承诺与心理契约,心理契约,工作绩效,缺勤率,离职率,工作满意度,心理契约对员工态度和行为的影响,Copy Right by 贺林，20032006,4.5 组织承诺与心理契约,心理契约的管理,招聘过程中传递真实有效的信息,通过不断沟通将心里契约明晰化,在心里契约破坏时合理解释原因,Copy Right by 贺林，20032006,4.6 组织公民行为,什么是组织公民行为？,未被正常的报酬体系所明确和直接规定的，但有利于 组织效能的一种自觉地员工个体行为。,员工自发的行为,与

11、组织报酬无关,对组织有利的行为,对组织有重要作用,主动加班、承担额外责任、 帮助同事、提建议或批评、 主动参与集体活动、向外界 提升公司想象、主动学习、 参与公益活动、保护和节约 公司资源、保持工作成所清 洁、建立和维护人际和谐、 遵守社会公德,Copy Right by 贺林，20032006,4.6 组织公民行为,利他行为,尽职行为,运动员精神,组织公民行为,0rgan提出的五维度模型,谦恭有礼,公民道德,Copy Right by 贺林，20032006,4.5 组织公民行为,工作满意度,组织公民行为,组织公平感,组织支持感,领导的信任,上下级关系,组织公民行为的影响因素,Copy Ri

12、ght by 贺林，20032006,4.7 工作价值观及测量, 价值观代表了人们最基本的信念， 这种信念是人们对某些事情的认可和接受程度比对其他事情的要高。,什么是价值观？, 从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取， 人们就会选择它。, 价值观是个人行为选择的终极原因。,Copy Right by 贺林，20032006,4.7 工作价值观及测量,内容属性：指的是某种行为模式或存在状态是否重要。 强度属性：界定的是该行为模式或存在状态有多重要。,价值观包括内容属性和强度属性,你在生活中最看重的是什么？,Copy Right by 贺林，200

13、32006,4.6 工作价值观及测量,（1）员工对其他个人及群体的看法，影响人际关系； （2）个人对决策和问题解决方法的选择； （3）对个人所面临的形势和问题的看法； （4）关于道德行为的标准的确定； （5）对个人及组织的成功和成就的看法； （6）对个人目标和组织目标的选择； （7）影响企业领导人的管理行为。,价值观的影响作用,Copy Right by 贺林，20032006,4.7 工作价值观及测量,罗克奇的价值观分类,工具性的或手段性的 终极性的或目的性的,工具性价值观反映个人在做人方式上的偏好。 终极性价值观是个人关于人生追求的目的可取性的看法 或信念。,Copy Right by 贺

14、林，20032006,4.7 工作价值观及测量,施瓦茨的价值观模型,对变化的开放性：享乐主义；激励；自我定向。,保守性：传统；顺从；安全。,自我超越：普爱；仁爱。,自我促进：权力；成就。,施瓦茨模型P77或85,Copy Right by 贺林，20032006,4.7 工作价值观及测量,企业经营管理价值观,组织的价值观,最大利润价值观,企业价值最大化价值观,企业价值-社会效益最优价值观,Copy Right by 贺林，20032006,4.7 工作价值观及测量,当代中国人价值观的结构与特点,Copy Right by 贺林，20032006,4.8 价值观差异,民族文化差异,权力距离：对权

15、力分配不平等的接纳和认可程度,个人主义与集体主义：注重个人还是集体,不确定性规避：对不确定性威胁的感知及建立避免不确定机制的程度。,长期取向与短期取向：未来、过去与现在,男性文化与女性文化：男女在社会中角色,Copy Right by 贺林，20032006,霍夫斯第德文化维度 对IBM公司的来自40个国家或地区的116000名员工的工作价值观进行的调查。,人们对在机构或组织内 权力分配不平等所能接受 的程度。从相对平等（低 权力距离）到极度不平等 （高权力距离）,人们愿意单独承担工作 而不是作为群体中的一员 的程度。,人们对于过分自信、获 得金钱和物质财富以及崇 尚竞争等的认同程度。 生命质

16、量指人们对人际 关系、对他人利益的敏感 和关心程度。,人们对于安于现状的认 可程度。在不确定性规避 值很高的国家里，人们以 较多的神经质、压力和具 有攻击性等形式表现出更 多的紧张和焦虑。,长期取向值高的国家的 人往往乐于展望将来并且 崇尚节俭和坚持。 短期取向则只对过去和 现在做评估，强调尊重传 统和履行社会义务。,4.8 价值观差异,Copy Right by 贺林，20032006,价值观的形成与本人的知识构成、受教育程度、经历和个性有关。同一时代的人们，有着大致相似的经历，因此，价值观也大致相似。所以有代沟存在。,4.8 工作价值观时代差异,Copy Right by 贺林，20032006,4.8 价值观管理,为什么要对价值观进行管理？,共同价值观形成的文化氛围对人产生内在的规范性约束,共同价值观是企业凝聚力的基石，是培养向心力和认同 感的关键。,共同价值观能够使员工的个人目标与企业目标结合起来， 激发员工的内在积极性。,Copy Right by 贺林，20032006,4.8 工作价值观及测量,如何对价值观进行管理？,（1）确立核心价值观。,（2）以价值观为基础进行雇佣管