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1、第二章 第二节竞争对手分析,“五动力”分析模型考察的是整个行业，它是评估企业竞争位置的起点。一个行业有相当广泛的范围，包括了许多不时直接竞争对手的企业。根据产品和顾客的特点，可以直接将竞争对手企业组成一个战略组群。,孙子兵法对敌我双方战争主动权的阐述 孙子曰：凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳故善战者，致人而不致于人能使敌人自至者，利之也；能使敌人不得至者，害之也故敌佚能劳之，饱能饥之，安能动之,“夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚水因地而制流，兵因敌而制胜故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神故五行无常胜，四时无常位，日有长短，月有死生”,战略组群： 是由在同
2、一行业中追求相同的战略目标具有相似顾客群体的企业组成的 可以用一系列的特征来确定战略组群： 企业的规模 资产和技能 业务范围,产品范围 分销渠道的选择 产品相对质量 品牌形象 对许多企业来说，由于管理时间和企业资源的限制，本行业中分析所有的竞争对手将是十分困难的工作。明确一个企业的战略组群，使得企业可以集中地更加详细地分析其直接竞争对手,一、竞争对手的目标 可以通过分析以下三个因素来确定： 、竞争对手当前的业绩是否满足了他们的目标？如果没有，竞争对手也许会开始改变战略。 、竞争对手在这个行业中继续投资的可能性有多大？财务目标也许可以显示这一点。,、竞争对手战略的未来可能发展方向 竞争对手可能有
3、非财务的目标，比如取得技术领先地位。,二、竞争对手当前和过去的战略 三个领域考察明确对手当前活动： 、识别出竞争对手当前经营的市场或细分市场。指出经营范围 、识别竞争对手在这些市场中选择的竞争方式。是服务质量、品牌，还是价格？低成本战略差异化战略 、比较竞争对手当前的战略和过去的战略。,三、竞争对手的经营能力 考察以下领域： 、管理能力透过竞争对手的企业背景和前任领导使用过的方法，可以了解对手未来可能使用的战略线索。 、营销能力用营销组合来分析竞争对手的行动，可以发现他们的营销能力在哪方面强、哪方面弱。,、创新能力评估竞争对手的创新能力，可以判断竞争对手制造新产品，或者提供新服务，甚至是开发新
4、技术等，有多大的可能性。 、生产能力竞争对手用于生产的基础设施的结构，可以突出表明哪些是使他们处于领先地位的方面，也可以表明哪些是他们存在问题的环节。 、财务能力如果竞争对手有充足的现金流，或者是一个主要竞争组群的成员，那么它就具有投资的能力。,三、竞争对手未来的战略和反应 对竞争对手分析的目标之一是收集他们的信息，识别他们未来可能的战略。评价竞争对手对本企业采取的战略举措的可能反映也同样重要。,反应可以分为四类： 、明显的报复竞争对手肯定会对任何挑战作出进攻性的反应。 、反应迟钝在很长时间内也没有什么变化的行业中，竞争对手可能会疏于回应。 、特定的反应有些竞争对手可能会回应，但这只有当竞争对手进入到特定的领域时才会发生。 、不一致的反应其他竞争对手的反应不大可能被预测到。他们有时反应强烈，但有时对类似的竞争却毫无反应。,四、识别竞争对手中存在的问题 以下错误应当避免： 轻视了小的竞争对手，而将过多的精力放在了规模巨大的、明显的报复对手上。 过于关注既有的竞争对手，而忽视了潜在的进入者。 只注意当前国内的竞争对手，而忽视了国际上可能进入这个市场的竞争对手。,五、市场分析 市场分析由一系列与所考虑的特定环境相关的因素组成。包括： 、实际的和潜在的市场规模 、市场趋势 、客户 、客户细分 、分销渠道,演讲完毕，谢谢观看！,
