[精选]寿险改革工作总结及工作计划(ppt28页)

《[精选]寿险改革工作总结及工作计划(ppt28页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]寿险改革工作总结及工作计划(ppt28页)（30页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,一九九八年七月二十九日,寿险改革工作总结及未来工作计划,中国平安保险公司总公司 集团发展改革中心,PAI980722SH-FR(97gb),寿险改革工作项目从1997年5月开始，经历了初步诊断、细化方案、试点推广、及部分内容的全面推广等阶段。在集团和寿险公司的指导和支持下，主要的改革内容达到了预期的效果，大部分的改革方案已基本成熟，已经进入或即将进入全国推广的阶段。为了保证这些改革措施真正得到切实的落实，并对平安寿险的经营绩效产生显著的推动作用，集团和寿险公司各层领导必须高度重视改革工作，充分认识其

2、实施的难度，以坚强的毅力和韧性，以明确的责任落实为手段，在未来的一到二年时间之内完成改革推广工作。,寿险改革的整体回顾 主要改革内容描述、进度及后续工作 完成改革的责任落实,概述,1,PAI980722SH-FR(97gb),企 业 内 部 改 革 的 主 要 方面,战 略 性 抱 负 提 出 高 的 抱 负 制 定 方 向,领 导 能 力 和 价 值 定 位 绩 效 文 化 建 立 改 革 的 平 台,架 构 理 顺 组 织 架 构 清 晰 责 权,技 能 核 心 业 务 流 程 独 特 技 能 信 息 系 统,管 理 程 序 业 绩 的 测 量 人 材 的 培 养 和 发 展 计 划,激

3、发 员 工 积 极 性 的 措 施 有 结 构 的 系 统 过 程 积 极 主 动 的 沟 通,紧 盯 业 绩 的 改 善 树 立 改 革 的 典 范,寿险改革涉及的方面,2,整体回顾,寿险改革的几个主要阶段及工作内容,全面推广,工作地点,工作内容,主要结果,存在问题,诊断及形成初步建议,细化方案及准备试点,试点及部分推广,1/5/97,1/8/97,31/1/98,1/6/98,31/7/98,总部及部分机构访谈,了解现状以确定关键问题 针对关键问题提出初步建议,广州,华东区域、上海、南京、大连,总部及大部分机构,产生具体的改革方案并进行试行 为试点和推广准备人员,试点推广部分改革内容 对一

4、些重大改革内容细化方案并试行,大部分改革内容开始全国推广 个别重大改革的方案的确定,在组织架构，管控体系，以及流程等方面的改造建议,KPI、个险活动管理，两核流程改造和两核审计等内容的可操作方案,KPI、个险活动管理，两核流程改造试点成功 上海和南京的个、团专业化经营试点 LBS远端操作和业务员收费试点 华东区域运作试点,个险活动管理的大面积推广，两核流程的全面推广启动，客服改革的试点推广 个、团专业化经营模式的方案确定 业务员收费的扩大试点 团险止血措施 团险长期发展战略 全系统费用控制方案,对外部环境恶化的迅速来临预测不足，对短期绩效改善重视不够,在个、团专业化经营和三级机构管控方面没有及

5、时形成具体方案 团险的方案没有抓住核心问题,在部分内容上与总部相关部门配合欠紧密,3,PAI980722SH-FR(97gb),寿险改革的主要指导思想和具体体现,指导思想,主要体现,具体改革内容,效果预期,经营思想的转变,在宣导上强调利润导向 协助机构合并区、部，取消支公司层级以降低费用 建议和协助实施团险止血措施 协助财务部制定费用控制方案,南京市上百万余元一年，北京 至少数百万元一年 年内六千到八千万，明年费差不出现亏损 目标为全系统费用控制率从117%低于100%,经营责任的落实,实行个、团专业化经营以便落实利润责任 用KPI体系强化经营责任 在近期内建立以利润为导向的报酬体系,经营系统

6、的优化,推行个险活动管理以提高人均保费 改造两核流程以提高时效及降低人员要求 推行两核审计以加强风险控制 试行LBS远端操作以降低风险和减少三级机构成本 试行业务员收费以降低费用,显著增加人均保费 新契约流程改造导致时效提高一倍以上或人员需求减一半左右 如全国联网可节省三级机构安装小型机硬件和大量内勤人员 可大大减少专职收费员需求,4,PAI980722SH-FR(97gb),具体内容 在总部明确协理对利润的责任，在二级机构建立条块结合管理，二级个、团系列垂直管理三级对应业务,主要改革内容,主要改革内容及意义,主要改革 个、团专业化经营管理构架,意义 明确个、团系列的利润责任并层层落实，以加强

7、经营责任及整体管控，建立核心文化和技能,关键业绩管理指标系统,华东区域管理模式试点,两核流程改造,个险销售活动管理,从总部领导班子到机构的个险业务主管的各个层级，建立一套综合全面反映经营状况的KPI,用量化的形式明确经营责任，作为各个层级分析问题、计划工作、汇报和指导，以及考核的主要工具，以提高绩效,在区域建立小而精的功能，代表总部对二级机构进行管理和支援，含企划两核审计及培训督导职能,加强总部对区域的管理和支援，在区域内分享最佳典范经验，互相支援,从营业区经理到业务员的各层级，建立一套包含销售管理和队伍建设各项主要内容的管理工具和制度,使每一个个体的各项活动有连贯性和系统性，提高效率，使层级

8、间的管理有序高效，最终产生绩效改善,新契约流程改造建立流水线作业的正常流程和分开的问题件处理单元，理陪流程改造建立以服务为导向的规范流程,提高时效，降低成本，提高服务质量,5,PAI980722SH-FR(97gb),主要改革内容及意义(续),主要改革 LBS 远端作业试点,意义 降低三级机构内勤成本，降低风险，提高质量,个险业务员收续期保费试点,个险客服流程规范化,团险短期止血措施,由业务员对本人客户的续期收费负责(催促自动转帐或对无法转帐件上门收取)，孤儿单仍由专职收费员收续期,简化渠道管理以减少交叉冲突，鼓励业务员注重服务，降低收费成本,电话咨询、申诉、保全等流程上建立规范，建立区域柜面

9、和中心柜台,提高服务质量,考核淘汰不合格的业务员、关闭规模太小的机构，以及适当压缩代理业务,年内降低团险费用数千万元，下半年费差无亏损，明年开始赢余,具体内容 通过网络由省级中心直接处理三级机构业务内勤中等关键步骤,团险长期发展战略制定,明确团险的使命和抱负，目标客户群，价值定位，产品、渠道和区域策略，并产生具体行动计划,明确团险发展方向并转化为一系列互相连贯的具体步骤，以推动整个组织按部就班达成长远目标,6,PAI980722SH-FR(97gb),寿险管理架构的近期目标模式,主要说明,寿险分管负责人对寿险的整体经营利润负责 共同资源处理协助寿险分管负责人通过共同资源部门对个、团系列的经管进

10、行支援和监督 个、团协理分别对各自系列的利润负责 个、团区域负责人代表总部对机构经营状况进行支援和监督(不再由协理兼任) 二级机构总经理兼任共资负责人，通过财务、人事、企划、审计等部门抓机构个、团系列的战略发展、业务状况监督和指导、人员的培养等 二级机构个、团险负责人分别对该系列利润负责 三级兼任负责人由个、团系列中一人兼任，仅负责对外协调及少量共同资源的管理 三级机构个、团险负责人分别对其系列的利润负责，财务作为二级的派住单位对个、团系列提供服务,寿险分管 负责人,个险协理,个险区域负责人,二级个险 负责人,三级个险 负责人,团险协理,团险区域负责人,二级团险 负责人,三级团险 负责人,共同

11、资源 协理,二级共资 负责人,财务,二级机构 总经理,三级兼任机 构负责人,兼任,7,PAI980722SH-FR(97gb),总部部门分管关系,寿险高级顾问,共同资源协理,个险协理,团险协理,企划精算部,健康保险部,财务部,人事行政部,电脑部,培训部,营销部,核保核赔部,客户服务部,团体销售部,团体管理部,寿险负责人,8,PAI980722SH-FR(97gb),以 指 标 为 中 心 进 行 工 作 管 理,定 期 计 算 指 标 并 制 作 报 表,确 定 每 一 岗 位 的 关 键 指 标,以 关 键 业 绩 指 标 为 基 础 的 管 理 系 统 的 概 述,操 作 方 法,以 指

12、标 为 中 心 进 行 工 作 管 理,指 标 选 择 依 据 三 个 判 据 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度,每 个 机 构 统 一 由 一 个 部 门 ( 管 理 信 息 室 ) 、 负 责 计 算 结 果 以 避 免 口 径 不 一 对 同 级 同 行 进 行 综 合 得 分 排 名 对 趋 势 进 行 分 析 将 报 表 分 发 各 层 级,定 期 召 集 管 理 会 议 ， 针 对 指 标 进 行 反 馈 、 计 划 、 追 踪 用 标 准 规 范 的 表 格 进 行 汇 报,定

13、期 计 算 指 标 并 制 作 报 表,确 定 每 一 岗 位 的 关 键 指 标,要 点,三 大 基 本 功 能,考 核 同 行 考 评 排 名 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,9,加 强 区 域 监 管 能 力 的 初 步 探 索 督 导 区 职 责,企 划 岗 位,督 导 岗 位,审 计 岗 位,区 域 中 心 主 管,主 管 助 理,协 助 区 域 中 心 主 管 管 理 中 心 各 职 能 工 作 区 域 中 心 主 管 不 在 岗

14、时 ， 依 授 权 范 围 主 持 区 域 中 心 工 作,进 行 区 域 内 市 场 环 境 及 经 营 指 标 的 监 测 、 分 析 区 域 市 场 调 研 和 客 户 资 料 分 析 协 助 KPI管 控 体 系 的 完 善 辅 导 协 助 二 级 机 构 与 寿 险 总 部 编 制 与 调 整 年 度 计 划 区 域 内 大 型 活 动 的 策 划 与 组 织 区 域 内 产 品 拓 展 活 动,总 部 销 售 政 策 与 计 划 的 推 动 督 导 落 实 营 销 基 本 法 等 一 系 列 政 策 制 度 各 机 构 销 售 计 划 执 行 情 况 的 追 踪 与评 估 提 供

15、销 售 支 援 协 助 各 机 构 建 立 并 完 善 销 售 及 培 训 组 织 体 制 整 合 区 域 督 导 力 量 进 行 专 项 诊 断 与 指 导 策 划 区 域 性 较 高 层 次 管 理 培 训 与 研 讨 对 重 大 问 题 /突 发 事 件 的 处 理 进 行 指 导,进 行 核 保 核 赔 审 计 与 财 务 审 计 对 区 域 内 各 机 构 审 计 部 门 进 行 业 务 指 导 通 过 业 务 审 计 过 程 帮 助 技 术 内 勤 部 门 改 善 及 提 升 技 能,就 区 域 监 管 质 量 向 总 部 负 责 推 动 分 支 机 构 贯 彻 总 部 的 政 策

16、 与 计 划 进 行 区 域 内 经 营 环 境 经 营 指 标 的 跟 踪 监 测 和 汇 报 反 馈 协 助 分 支 机 构 提 升 经 营 状 况 和 管 理 技 能 参 与 对 二 级 机 构 主 要 负 责 人 的 考 核 与 任 免,10,营 销 活 动 管 理 的 推 广 过 程 及 初 步 成 果,目 前 的 工 作,业 务 队 伍 的 认 同 与 接 受,有 力 的 督 导,使 用 管 理 工 具,技 能 的 提 高,长 期 稳 定 的 业 绩 提 升,持 续 的 竞 争 优 势,业 务 队 伍 的 凝 聚 因 素,强 势 的 宣 导,配 合 的 培 训,成 果 存 在 问 题,业 务 队 伍 高 度 认 同, 普 遍 反 映 良 好 有 些 业 务 员 的 认 同 是 建 立 在 短 期 冲 业 绩 的 期 望 上,大 部 分 推 广 单 位 填 写 率 均 达 90% 由 于 真 实 活 动 量 不 够 ， 工 具 填 写 有 些 显 得 无 针 对 性,大 部 分 业 务 员 开 始 变 得 更 有 计 划 性 大 部 分 业 务 主 任 及 区 / 部 经 理