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1、企业管理模式设计,组织机构调整方案建议,企业管理模式设计内容,业务流程重组要点涉及六个方面 管理模式的设计五个原则 新组织结构 关于企业的具体设想与展望,XX重型汽车股份有限公司BPR的目标,使产品在市场上最具有竞争力 对顾客（内外部）能提供最好的服务 企业能获得最大的增值和效益,重新设计流程的基本方法,A.系统的再设计（Systematic Redesign） “B. 白纸法”（Clean Sheet Approach）,XX重型汽车股份有限公司正常供应链与现状供应链比较图,正常供应链应为：,现状供应链为：,本次企业业务流程重组要点涉及,六个方面,信息流与物流方面的问题,信息流方面 企业内部
2、信息流不畅通 企业内部数据共享性差 物流方面 物流畅通性差 生产参数（如生产提前期）经验多、定量少 业务流程中有些环节不严密、漏洞多,资金流与内外供应链上各环节的畅通性的问题,资金流方面 资金流与物流脱节严重 备件应收款控制较弱，资金管理尚需加强 内部供应链上各环节的畅通性方面 客户对产品需求的多样化与企业的生产面向客户要快捷化的矛盾 国外采购、国产化与自制件能否满足生产周期的需要,企业面向客户与提高生产率、企业效益,企业面向客户方面 产品跟踪服务、客户与客户群、客户需求、客户动向等信息不足 企业“一切面向客户”的认识尚待深入，如何持续超出客户期望值的服务尚需下功夫 提高生产率、提高企业效益方
3、面 多品种，单件小批量生产类型的企业，如何提高产品生产能力？ 如何提高企业效益？,企业新管理模式设计组织机构调整方案建议,ERP系统需要建立企业新的组织架构，以支持新业务流程的高效运行,管理模式的设计主要遵循五个原则,面向流程的企业管理模式 以业务流程“同一性”实现管理职能整合 以职能“同一性”实现“整合集中化”管理 重新配置资源 监督与控制,面向流程的企业管理模式,流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序的集合。 以流程为核心是BPR理论的精髓，它彻底打破200多年来的分工理论框架的基础。 企业是一个系统，企业本身的运行是一个综合流程系统,XX重型
4、汽车股份有限公司高阶流程图面向目标流程的设计,客户,市场,高阶层流程（综合流程）是企业重组流程的依据,企业运作的概貌 重组工作的基础 综合流程系统和其他系统一样，具有层次性，可分解多个子流程，子系统可再分解为许多更小（次阶层）的子系统，直至分解成单一流程，从而不能再分解出流程为止。,XX重型汽车股份有限公司高阶层流程价值链图（第一层）,以业务流程“同一性”实现管理职能整合,以零件为对象，以生产提前期来组织生产 备件生产计划与国内产品件生产计划的整合 寄售库与公司内仓库的整合 销售流程与客户关系流程中业务的整合 应收款与客户资信度、应付款与供应商信息的整合 采购与分承包商信息的整合,以职能“同一
5、性”实现“整合集中化”管理,企业决策中心 企业综合办公室 国产化与设计 售后服务与质量管理 计划、采购、制造、仓库、设备属企业供应链的中心 销售与客户管理成立商务中心 工艺设计归属技术中心,重新配置资源的设想,企业模式“哑铃型”为好 用增值的原则来配置资源 去掉对企业冗余与不增值部分 责任中心的原则,监督与控制,强化质量管理中的工作管理 事前计划、事中控制、事后分析、反馈,组织结构扁平化,同一流程形成的组织的信息集成，信息的传递能缩短。 按流程来考虑组织而不是按职能，避免许多冗余、无效的工作单元,XX重型汽车股份有限公司新组织结构图,商务中心,技术中心,供应链中心,财务中心,企业决策中心,以企
6、业五个主流程为主线其组织构想是：,销售流程与客户关系流程形成商务中心 新产品开发流程、上场产品服务流程、国产化流程、工艺工作流程、质量管理流程形成技术中心 以企业投入产出流程为主形成供应链中心 以战略管理流程、信息中心工作流程、企业管理流程形成的企业决策中心 财务会计流程和管理会计流程形成的财务中心,方案一,五大中心： 商务中心 技术中心 供应链中心 企业决策中心 财务中心 一办公室： 公司综合办公室,各中心负责人-流程经理 中心下设部门-部门经理,方案二,原二级部保留 三级部按方案一调整,方案三,保留现有组织结构 增加企业决策中心,关于企业的具体设想与展望,关于理顺BOM的建议 如何降低成本的一个途径 关于人力资源 关于目前如何提高企业效益的几点建议与设想 A. 强化成本管理是企业重点效益所在 B. 直接提高效益方面,谢谢各位!,预祝 XX重型汽车股份有限公司 ERP项目成功!,演讲完毕，谢谢观看！,
