[精选]如果我是这样的经理

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1、假如我是这样的经理,1,目 录,. 作为领导的适应性缺少的经理 1. 不能从宏观上认识事物的经理 2. 不能判断的经理，不迅速判断的经理 3. 很健谈，但没有行动能力的经理 4. 自身没有做过策划的经理 5. 没有创意的经理 . 不能给上司提出意见的经理 . 不会“指示”的经理 . 不能培养部属的经理 1. 不能认识培养部属作用的经理 2. 不管什么事情，都自己做的经理 3. 不能完全委托给部属的经理 4. 只委托事情，不检查也不指导的经理 5. 不给部下挑战机会的经理 6. 不能进行具体业务指导的经理 7. 不能回答部下提问的经理 8. 懒于做基本教育的经理,2,. 作为领导的适应性缺少的经

2、理,3,1. 不能从宏观上认识事物的经理, 不能从宏观上认识事物的经理 - 有些经理只考虑与自己部门有关的事情，对其他部门漠不关心。 不管在什么情况下，只在自己部门这个篱笆内考虑事物、采取行动。 这样的经理并不能得到经营者的信赖。 - 经理既是部门的领导，又是公司经营核心在部门的管理分支，作为 经理应该时刻牢记这一点。 经理的角色定位：职权基础是公司的任命或委托，对公司负责; 公司的职务代理人,言行要体现公司的意志; 维护公司的利益。 - 学会宏观（Macro）的思考，抛弃微观（Micro）的思考。领导才能 卓越的经理是能够运筹帷幄，从全局上把握正确方向的。,4,2. 不迅速判断的经理, 不迅

3、速判断的经理，不能判断的经理 在业务现场，有时会被迫要求立刻做出某种判断，如：从两者中选一， 用No来拒绝? 用Yes来接受? 向前走? 暂时后退？ 选择 A 产品？ 还是选择 B 产品? . 在现场能迅速给出答案的人就是经理，否则就不能当经理。 - 没有判断力的经理是最不称职的经理。对一个问题做出正确、果断的 判断是解决一切问题的前提；错误判断的后果会导致失败，正确的判 断是奠定成功的基础。 - 如果能够及时准确的把握相关信息和经营者的意图，迅速准确地做出 判断就会易如反掌。,5,3. 没有行动能力的经理, 很健谈，但没有行动能力的经理 - 只要一开讲，就会不停地夸夸其谈的经理，如果他的行动

4、能力同样 出色，那么他可能会得到尊重；但事实往往是：很健谈的经理的行 动能力会落后。 - 公司需要的不是评论家，而是能够靠实力提高绩效的实干家。 评论家经理，将被他的上司和部下所排斥。 - 没有行动、光说不做，绩效是不可能提高的。,6,4. 没有做过策划的经理, 自身没有直接做过策划的经理 - 为了适应时代的变化，使部门的革新进行下去，有必要打破现有的 工作规程，进行流程再造。这样做需要什么呢？首先便是创造力、 策划力。现在越来越多的公司把创新开拓的能力作为对经理评价的 重要方面。 - 有没有写过策划书？ 写策划书，可以充分表现你的创新与组织能力；亲自写则可以理顺 自己的创意、思路，增强策划方

5、案的可操作性，而且可提前掌握执 行过程中的难点、要点，以便在实际业务中有针对性地进行指导。 - 1年应拿出数次重要的策划提案。 大胆创新、锐意改革是这个竞争的时代要求各位经理应必备的能力、 素质，想迎接挑战吗？动手去写优秀的策划提案吧！,7,5. 没有创意的经理, 根本想不出什么创意的，策划能力缺少的经理 - 从没有直接做过策划的经理，究其原因，很可能是根本就想不出创意 的人。在这样一个靠创造力赢得竞争的时代里，如果作为一线领导角 色的经理缺少策划与创新的能力，可以说是致命的缺点。 - 要求部下工作中时时处处要创新，自己却原地踏步，是不以身作则、 难以服众的，很快将会被淘汰出局。 - 尽量避免

6、否定或批评是激发自己与员工灵感的关键，这也是“头脑风 暴法”的首要原则（参见Brain Storming）,8,头脑风暴法-Brain Storming, 背景说明 头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，学习和掌握这一方法，不仅能培养员工的创造性，还能提高工作效率，塑造一个富有创造性的工作环境。 五大原则 1. 禁止评论他人构想的好坏； 2. 最狂妄的想象是最受欢迎的； 3. 重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；

7、 4. 鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感 5. 不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动,9,6. 不能给上司提出意见的经理, 不能给经营层提出意见的经理 - 经理是部门的头儿，头儿如果不能代表其部门的意识来讲话和行动是 不行的。当属下职员对公司的经营方式存在看法，而经理本身也有 相同的意见时，应该能够大胆、坦率地向上司提出来。 “Yes Man” 的经理，是“无能的好人”，是不能起到头儿的作用的。 - 跟属下职员很傲慢，对上司是 “Yes Man” 的经理。这种两面派的经 理最终将失去上司的信任和赏识，下属的尊重与拥护， - 把所了解到的基层对公司运营的意见与建

8、议能够进行补充并完善，及 时的反映到公司经营层才能真正起到经理作为上下级之间信息联系 纽 带的作用。,10,7. 不会“指示”的经理, 因指示方式问题而持续低效运营的经理 - 部门能否正常、高效的运转在很大程度上取决于经理的指示方式。 经理的行为方式中起核心作用的就是 “指示”。有一些经理因指示方 式存在问题而使部下无法准确领会其意图，影响了部门的工作绩效, 这是经理在沟通与表达的能力上存在问题, 是自身的问题。 为尽快 弥补此不足，可报名参加管理方面的研修班以求提高。在业务时间 里自费充电是经理提高自己的有效途径。 - 不明不白的指示，会给部门间、业务单位间产生不利的影响。 - 正确的指示方

9、法： 第一：要传达 “做什么、到什么时候、还有怎样做” 等与目标一致的明确 的指示； 第二：要传达 “ 为什么要做这件事情” 的目的，即应达成的目标。,11,. 不能培养属下职员的经理,12,1. 认识不到培养部属作用的经理, 认识不到培养部属的作用的经理 - 培养部属是管理者重要的任务。如果不培养属下，组织的力量就不能 增强。而且，如果不依次培养后续的继承人，就不能使公司持续发展 下去。有些经理却把这样简单的道理给忽视了，或者根本就不想这么 做， 这是作为经理的重要失职。 - 实绩提高了，但被免职的经理。评价经理的能力，不单单是他的工作 成效，对于部属的能力是否有提高，也是评价其工作质量的重

10、要因素。 - 如果不培养部属，会使公司的力量削弱。企业要成功，便需要广纳人 才，但人才不是天生的，况且学校能教的有限，各个企业的差异性也 很大，因此能否有效培育自己的部属便成为经理重要的能力之一。人才 队伍建设将会成为本世纪企业王国角逐的关键要素，国际级的企业纷纷 建立自己的企业大学，迫切培养人才，便是最佳的写照。,13,2. 不管什么事，都自己一个人做的经理, 不管什么事，都自己一个人做的经理 - “这样一件事情也做不到? 好吧，这件事我来做，你去做别的事情吧” 有的经理在这种情况下会把部下的事情抢过来做，但一旦这样，那 个员工以后再也不会做这种事情。不论时间怎么推移，部下也不会 学习到并超

11、越经理的能力。换言之，这样的经理是不会培养属下职 员的经理。 - 属下职员不熟练是自然的。经理之所以成为经理，必有他在相关领 域的过人之处，成为经理后，还应保持一颗平常心，对部属多一份 真诚。您不教部属，部属在不久的将来也会学到，但是这样您会丧 失你的领导能力，也会丢失一份尊敬与信服。 - Learning by doing-“做中学”，经验是由实践积累的。经理也曾有 过新手与成长的经历，所以放手让你的部下去做吧，努力的培养他， 看到他的成长，你也会有成就感。,14,3. 不能完全委托给属下职员的经理, 不能把业务完全委托给属下职员的经理 - “委托给你，发奋干吧！”虽然这样对部下说，但实际上

12、却并非如此， 在他处理事情的过程中过多的参与意见；原本部下在接受任务后希 望通过努力，展示自己的才智，但你的干预使其被迫按照你个人的 方式来推进。这样做，不利于发挥属下职员的主观能动性，也不利 于对他的信心的培养。 - 不要怕结果，把事情委托给部下。大胆放权，使其感受到你对他的 信任，任其发挥，给他一次机会，还你一个惊喜。,15,4. 不检查的经理, 只委托事情，不检查也不指导的经理 - 在“委托”的过程中，侧面进行指导是必要的，只委托、不检查也不 指导是不妥当的。委托事情后在远处带着关心、凝视的姿态很重要。 如果他提出问题就正确地给予回答、对于他在过程中的汇报或结果 报告也应在看完其内容之后

13、进行评价，给予肯定或称赞。 - 委托事情的种类（Type）试想一下，在工作中，你经常委托 部下的工作属于以下哪一种类型？ 第一：出于培养部下的目的，有计划地进行委托。 第二：自己没有推进的能力，因此委托。 第三：因为嫌麻烦而委托。,16,5. 不能进行业务指导的经理, 不能进行具体的业务指导的经理 - 经理是现场的管理者。现场的管理者不对现场的方方面面不精通是 不行的。全面掌握属下职员的业务内容是理所当然的，除此之外, 作为经理必须要达到这种水平：一旦亲自动手做某项具体业务，就 必须出类拔萃。 对于属下的职员不能进行业务指导，就没有资格成为经理。 - 不能够让技术进步的经理，是不具备专业技能的

14、经理。作为具体职 能部门的经理，不具备纯熟的专业技能，其管理工作的开展就只能 是空中楼阁、水中望月。 - 经理也需要业务方面的学习。所谓“学如逆水行舟，不进则退”，尤 其在如今知识经济的时代里，不随时随地的掌握新的知识，跟进新 的观念，就会面临被淘汰的危险。“长江后浪推前浪”，各位经理， 难道你没有感受到它的压力吗？,17,6. 不能回答提问的经理, 不能回答属下职员提问的经理 - 闲谈的过程中，被属下职员问到关于汇率的问题，或者6西格玛是 什么的问题，这时经理若不能回答就不太像话了；而如果被问到有 关部门内部业务的问题回答不出时，那就简直说不过去了！ 经理要做好回答各种各样的提问的准备。 -

15、 不要胡乱转移话题。碰到了棘手的问题，请正面应对。有时候，解 决问题的方式比如何解决问题更加重要。 - 提高自已，不断超越自我，突破自我，以身作则，成为部属的表率 吧！,18,7. 不进行教育的经理, 懒得做基本教育的经理 - 不仅要让属下职员做好自己的业务，让他们每一个人成为一名优秀的 业务人员也是经理的职责。 - 经理应留意的应由自身做起的基本教育环节: 仪容仪表（清洁端庄、发型、作业服） 上、下班时的礼节（遵守时间、迟到、外出、下班时后续整理、加班） 业务态度（业务中闲谈、业务中姿势、无故离席、整理整顿等） 电话礼节（洪亮的声音、错误的语言、记录准备、私人电话、长时间的电话） 语言使用（

16、与职场协调的口气、正确地使用用语、敬语等） 顾客应答（微笑郑重地应答、对待客人时迅速地应答、在走廊等地方是不是 有礼貌地打招呼） 公私分明（私人的电话使用、公费物品的私人使用、器械类的私人使用、带 来不必要的私人物品等）,19,8. 不会责骂的经理, 不会有技巧地责骂属下职员的经理 - 善于培养有能力的属下职员的上司，在技术上，即方法上都有共同点， 其中之一就是有技巧地批评。 - 不能大骂属下职员的经理不能培养自己的属下。正所谓“爱之深，痛之 切”，痛之切则责之切也。 还有，不能有技巧地责骂的经理也不能培养自己的属下。责骂的技巧 是经理必须具备的技能。 - 责骂说明什么呢？你会选择以下哪一种呢: 、说明你在替你的属下着急，你是恨铁不成钢。 、你在想：他们怎么这么笨呢？如果我来做 - 不能发火，仅仅要责骂。要注意批评的方式方法，更要注意对方的感受： 他可能是无心之举，可能他有他的想法，他的初衷也是想把事情做好啊！,20,假如我是这样的经理(),2003. 05.18 XX（北京）电器有限公司,21,目 录,. 不能给公司的实绩提高做出贡献的经理 1. 没有目标达成意识的经理 2. 经常达