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1、假如我是这样的经理,1,目 录,. 作为领导的适应性缺少的经理 1. 不能从宏观上认识事物的经理 2. 不能判断的经理,不迅速判断的经理 3. 很健谈,但没有行动能力的经理 4. 自身没有做过策划的经理 5. 没有创意的经理 . 不能给上司提出意见的经理 . 不会“指示”的经理 . 不能培养部属的经理 1. 不能认识培养部属作用的经理 2. 不管什么事情,都自己做的经理 3. 不能完全委托给部属的经理 4. 只委托事情,不检查也不指导的经理 5. 不给部下挑战机会的经理 6. 不能进行具体业务指导的经理 7. 不能回答部下提问的经理 8. 懒于做基本教育的经理,2,. 作为领导的适应性缺少的经
2、理,3,1. 不能从宏观上认识事物的经理, 不能从宏观上认识事物的经理 - 有些经理只考虑与自己部门有关的事情,对其他部门漠不关心。 不管在什么情况下,只在自己部门这个篱笆内考虑事物、采取行动。 这样的经理并不能得到经营者的信赖。 - 经理既是部门的领导,又是公司经营核心在部门的管理分支,作为 经理应该时刻牢记这一点。 经理的角色定位:职权基础是公司的任命或委托,对公司负责; 公司的职务代理人,言行要体现公司的意志; 维护公司的利益。 - 学会宏观(Macro)的思考,抛弃微观(Micro)的思考。领导才能 卓越的经理是能够运筹帷幄,从全局上把握正确方向的。,4,2. 不迅速判断的经理, 不迅
3、速判断的经理,不能判断的经理 在业务现场,有时会被迫要求立刻做出某种判断,如:从两者中选一, 用No来拒绝? 用Yes来接受? 向前走? 暂时后退? 选择 A 产品? 还是选择 B 产品? . 在现场能迅速给出答案的人就是经理,否则就不能当经理。 - 没有判断力的经理是最不称职的经理。对一个问题做出正确、果断的 判断是解决一切问题的前提;错误判断的后果会导致失败,正确的判 断是奠定成功的基础。 - 如果能够及时准确的把握相关信息和经营者的意图,迅速准确地做出 判断就会易如反掌。,5,3. 没有行动能力的经理, 很健谈,但没有行动能力的经理 - 只要一开讲,就会不停地夸夸其谈的经理,如果他的行动
4、能力同样 出色,那么他可能会得到尊重;但事实往往是:很健谈的经理的行 动能力会落后。 - 公司需要的不是评论家,而是能够靠实力提高绩效的实干家。 评论家经理,将被他的上司和部下所排斥。 - 没有行动、光说不做,绩效是不可能提高的。,6,4. 没有做过策划的经理, 自身没有直接做过策划的经理 - 为了适应时代的变化,使部门的革新进行下去,有必要打破现有的 工作规程,进行流程再造。这样做需要什么呢?首先便是创造力、 策划力。现在越来越多的公司把创新开拓的能力作为对经理评价的 重要方面。 - 有没有写过策划书? 写策划书,可以充分表现你的创新与组织能力;亲自写则可以理顺 自己的创意、思路,增强策划方
5、案的可操作性,而且可提前掌握执 行过程中的难点、要点,以便在实际业务中有针对性地进行指导。 - 1年应拿出数次重要的策划提案。 大胆创新、锐意改革是这个竞争的时代要求各位经理应必备的能力、 素质,想迎接挑战吗?动手去写优秀的策划提案吧!,7,5. 没有创意的经理, 根本想不出什么创意的,策划能力缺少的经理 - 从没有直接做过策划的经理,究其原因,很可能是根本就想不出创意 的人。在这样一个靠创造力赢得竞争的时代里,如果作为一线领导角 色的经理缺少策划与创新的能力,可以说是致命的缺点。 - 要求部下工作中时时处处要创新,自己却原地踏步,是不以身作则、 难以服众的,很快将会被淘汰出局。 - 尽量避免
6、否定或批评是激发自己与员工灵感的关键,这也是“头脑风 暴法”的首要原则(参见Brain Storming),8,头脑风暴法-Brain Storming, 背景说明 头脑风暴法又称智力激励法、BS法,是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展,至今已经形成了一个发明技法群,学习和掌握这一方法,不仅能培养员工的创造性,还能提高工作效率,塑造一个富有创造性的工作环境。 五大原则 1. 禁止评论他人构想的好坏; 2. 最狂妄的想象是最受欢迎的; 3. 重量不重质,即为了探求最大量的灵感,任何一种构想都可被接纳;
7、 4. 鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感 5. 不准参加者私下交流,以免打断别人的思维活动,9,6. 不能给上司提出意见的经理, 不能给经营层提出意见的经理 - 经理是部门的头儿,头儿如果不能代表其部门的意识来讲话和行动是 不行的。当属下职员对公司的经营方式存在看法,而经理本身也有 相同的意见时,应该能够大胆、坦率地向上司提出来。 “Yes Man” 的经理,是“无能的好人”,是不能起到头儿的作用的。 - 跟属下职员很傲慢,对上司是 “Yes Man” 的经理。这种两面派的经 理最终将失去上司的信任和赏识,下属的尊重与拥护, - 把所了解到的基层对公司运营的意见与建
8、议能够进行补充并完善,及 时的反映到公司经营层才能真正起到经理作为上下级之间信息联系 纽 带的作用。,10,7. 不会“指示”的经理, 因指示方式问题而持续低效运营的经理 - 部门能否正常、高效的运转在很大程度上取决于经理的指示方式。 经理的行为方式中起核心作用的就是 “指示”。有一些经理因指示方 式存在问题而使部下无法准确领会其意图,影响了部门的工作绩效, 这是经理在沟通与表达的能力上存在问题, 是自身的问题。 为尽快 弥补此不足,可报名参加管理方面的研修班以求提高。在业务时间 里自费充电是经理提高自己的有效途径。 - 不明不白的指示,会给部门间、业务单位间产生不利的影响。 - 正确的指示方
9、法: 第一:要传达 “做什么、到什么时候、还有怎样做” 等与目标一致的明确 的指示; 第二:要传达 “ 为什么要做这件事情” 的目的,即应达成的目标。,11,. 不能培养属下职员的经理,12,1. 认识不到培养部属作用的经理, 认识不到培养部属的作用的经理 - 培养部属是管理者重要的任务。如果不培养属下,组织的力量就不能 增强。而且,如果不依次培养后续的继承人,就不能使公司持续发展 下去。有些经理却把这样简单的道理给忽视了,或者根本就不想这么 做, 这是作为经理的重要失职。 - 实绩提高了,但被免职的经理。评价经理的能力,不单单是他的工作 成效,对于部属的能力是否有提高,也是评价其工作质量的重
10、要因素。 - 如果不培养部属,会使公司的力量削弱。企业要成功,便需要广纳人 才,但人才不是天生的,况且学校能教的有限,各个企业的差异性也 很大,因此能否有效培育自己的部属便成为经理重要的能力之一。人才 队伍建设将会成为本世纪企业王国角逐的关键要素,国际级的企业纷纷 建立自己的企业大学,迫切培养人才,便是最佳的写照。,13,2. 不管什么事,都自己一个人做的经理, 不管什么事,都自己一个人做的经理 - “这样一件事情也做不到? 好吧,这件事我来做,你去做别的事情吧” 有的经理在这种情况下会把部下的事情抢过来做,但一旦这样,那 个员工以后再也不会做这种事情。不论时间怎么推移,部下也不会 学习到并超
11、越经理的能力。换言之,这样的经理是不会培养属下职 员的经理。 - 属下职员不熟练是自然的。经理之所以成为经理,必有他在相关领 域的过人之处,成为经理后,还应保持一颗平常心,对部属多一份 真诚。您不教部属,部属在不久的将来也会学到,但是这样您会丧 失你的领导能力,也会丢失一份尊敬与信服。 - Learning by doing-“做中学”,经验是由实践积累的。经理也曾有 过新手与成长的经历,所以放手让你的部下去做吧,努力的培养他, 看到他的成长,你也会有成就感。,14,3. 不能完全委托给属下职员的经理, 不能把业务完全委托给属下职员的经理 - “委托给你,发奋干吧!”虽然这样对部下说,但实际上
12、却并非如此, 在他处理事情的过程中过多的参与意见;原本部下在接受任务后希 望通过努力,展示自己的才智,但你的干预使其被迫按照你个人的 方式来推进。这样做,不利于发挥属下职员的主观能动性,也不利 于对他的信心的培养。 - 不要怕结果,把事情委托给部下。大胆放权,使其感受到你对他的 信任,任其发挥,给他一次机会,还你一个惊喜。,15,4. 不检查的经理, 只委托事情,不检查也不指导的经理 - 在“委托”的过程中,侧面进行指导是必要的,只委托、不检查也不 指导是不妥当的。委托事情后在远处带着关心、凝视的姿态很重要。 如果他提出问题就正确地给予回答、对于他在过程中的汇报或结果 报告也应在看完其内容之后
13、进行评价,给予肯定或称赞。 - 委托事情的种类(Type)试想一下,在工作中,你经常委托 部下的工作属于以下哪一种类型? 第一:出于培养部下的目的,有计划地进行委托。 第二:自己没有推进的能力,因此委托。 第三:因为嫌麻烦而委托。,16,5. 不能进行业务指导的经理, 不能进行具体的业务指导的经理 - 经理是现场的管理者。现场的管理者不对现场的方方面面不精通是 不行的。全面掌握属下职员的业务内容是理所当然的,除此之外, 作为经理必须要达到这种水平:一旦亲自动手做某项具体业务,就 必须出类拔萃。 对于属下的职员不能进行业务指导,就没有资格成为经理。 - 不能够让技术进步的经理,是不具备专业技能的
14、经理。作为具体职 能部门的经理,不具备纯熟的专业技能,其管理工作的开展就只能 是空中楼阁、水中望月。 - 经理也需要业务方面的学习。所谓“学如逆水行舟,不进则退”,尤 其在如今知识经济的时代里,不随时随地的掌握新的知识,跟进新 的观念,就会面临被淘汰的危险。“长江后浪推前浪”,各位经理, 难道你没有感受到它的压力吗?,17,6. 不能回答提问的经理, 不能回答属下职员提问的经理 - 闲谈的过程中,被属下职员问到关于汇率的问题,或者6西格玛是 什么的问题,这时经理若不能回答就不太像话了;而如果被问到有 关部门内部业务的问题回答不出时,那就简直说不过去了! 经理要做好回答各种各样的提问的准备。 -
15、 不要胡乱转移话题。碰到了棘手的问题,请正面应对。有时候,解 决问题的方式比如何解决问题更加重要。 - 提高自已,不断超越自我,突破自我,以身作则,成为部属的表率 吧!,18,7. 不进行教育的经理, 懒得做基本教育的经理 - 不仅要让属下职员做好自己的业务,让他们每一个人成为一名优秀的 业务人员也是经理的职责。 - 经理应留意的应由自身做起的基本教育环节: 仪容仪表(清洁端庄、发型、作业服) 上、下班时的礼节(遵守时间、迟到、外出、下班时后续整理、加班) 业务态度(业务中闲谈、业务中姿势、无故离席、整理整顿等) 电话礼节(洪亮的声音、错误的语言、记录准备、私人电话、长时间的电话) 语言使用(
16、与职场协调的口气、正确地使用用语、敬语等) 顾客应答(微笑郑重地应答、对待客人时迅速地应答、在走廊等地方是不是 有礼貌地打招呼) 公私分明(私人的电话使用、公费物品的私人使用、器械类的私人使用、带 来不必要的私人物品等),19,8. 不会责骂的经理, 不会有技巧地责骂属下职员的经理 - 善于培养有能力的属下职员的上司,在技术上,即方法上都有共同点, 其中之一就是有技巧地批评。 - 不能大骂属下职员的经理不能培养自己的属下。正所谓“爱之深,痛之 切”,痛之切则责之切也。 还有,不能有技巧地责骂的经理也不能培养自己的属下。责骂的技巧 是经理必须具备的技能。 - 责骂说明什么呢?你会选择以下哪一种呢: 、说明你在替你的属下着急,你是恨铁不成钢。 、你在想:他们怎么这么笨呢?如果我来做 - 不能发火,仅仅要责骂。要注意批评的方式方法,更要注意对方的感受: 他可能是无心之举,可能他有他的想法,他的初衷也是想把事情做好啊!,20,假如我是这样的经理(),2003. 05.18 XX(北京)电器有限公司,21,目 录,. 不能给公司的实绩提高做出贡献的经理 1. 没有目标达成意识的经理 2. 经常达