培训管理及人力资源管理之三课件

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1、培训管理及人力资源管理之三,1,培训管理及人力资源管理(之三),凯捷咨询 副总监,培训管理及人力资源管理之三,2,国外银行业人力资源与培训管理实践,培训管理及人力资源管理之三,3,背景和目标 关键变革 总结与经验,案例研究：UBS全球学习和发展转型,培训管理及人力资源管理之三,4,UBS 全球财富管理和业务银行背景,* Source: UBS Homepage,UBS关键指标,财富管理为高端客户提供专业服务 业务银行瑞士，为瑞士的企业用户提供服务 员工数: 44,612 营业收入: 19,238 m CHF 市场份额: 3.5%,UBS 组织机构,全球资产管理,业务银行,产品和服务,CFO,W

2、M 国际,COO,市场战略和调查,CEO,学习和发展,社团中心,全球 WM&BB,投资银行,集团行政中心,WM美国,WM 瑞士,UBS 简介,培训管理及人力资源管理之三,5,UBS 2010发展战略,在现有业务领域扩展市场份额 在品质和创新上持续发展 将业务扩展到更多的国家和地区 在业务吸引力和长期增长方面的全球领导地位 为股东提供两位数的EPS增长,市场 / 业务挑战*,全球化 更关注于国际性客户、团队、产品和市场 聚焦于新兴市场 确保有质量的增长 客户需要更高的金融咨询质量,在未来10年中，UBS需要有效地发展以适应市场的挑战,* Source: Merrill Lynch / Capge

3、mini World Wealth Report 2006,关键挑战,“我们希望能被看作是拥有最高等的教育和培训标准的公司。 这将留住并吸引未来发展所需的最棒的天才。” Marcel Rohner, 2006年3月15日.,培训管理及人力资源管理之三,6,公司希望成为最高教育和培训的典范，这是吸引和留住发展所需人才的重要方式,学习的途径,内部知识的使用,关键角色发展路径生命周期,外部认可,UBS 客户经验教育,实现增长目标,综合的的学习流程能够巩固准备阶段和后续阶段，从而达到更好的业务效果。,向最棒的人学习：业绩顶尖的人员和专家会在综合的学习流程中扮演更活跃的角色。,为成长中的员工构建与职务相

4、符的学习道路。,UBS学习与发展中心成为吸引、发展和留住人才的标志。,使UBS从竞争者中脱颖而出的技能应该在每一个BA保持一致。,保持对员工的吸引力 通用客户经验理解,挑战,解决方案,方向,培训管理及人力资源管理之三,7,学习与发展中心变革趋势,在全球范围内定义，统一和贯彻由业务和效果驱策的学习方法，并考虑在各地区的不同之处。 定义和统一专家的参与,建立专家网络。 定义、统一和贯彻一个系统的内部研究和基准方法。,建立 UBS 客户经营学习解决方案 构建可靠的学习途径/课程架构以及特定的发展途径 为课程、评估、考试和评估人员定义认证程序,UBS 学习与发展中心,根据“客户经验”, “领导能力”和

5、“未来成长“三个优先级来定义和实施战略联盟服务提供 建立LDC 业务模型: 定义和实施新的LDC功能，流程，角色和责任 建立一套有效的合作伙伴关系管理 定义全球培训中心架构,学习和发展中心,客户经验 / 课程,学习影响,培训管理及人力资源管理之三,8,背景和目标 关键变革 总结与经验,案例研究：UBS全球学习和发展转型,培训管理及人力资源管理之三,9,覆盖了四个方面的全面学习与发展转型,培训管理及人力资源管理之三,10,组织变革,服务交付: 业务部门合作伙伴网络,学习与发展中心,培训内容组合及生命周期管理,培训流程与关键指标,组织、管控、角色与职责,2,4,3,1,培训管理及人力资源管理之三,

6、11,原有组织机构,原有组织机构问题在业务和流程方向上,缺点,原有学习和发展组织机构,缺少流程和业务方向 太多角色/角色和职责不清晰 教育和发展方面没有全职的业务合作伙伴,教育与发展业务学习,06年7月1日,教育与发展策略,教育与发展的提供,全球教育与发展服务,教育与发展-美国,教育与发展-亚太地区,教育与发展,战略教育主动性,领导能力的提供,教育中心,顾问与业务提供,咨询和外部关系,BTA 瑞士提供,电子解决方案,学习成绩分析,管理层的支持,培训管理及人力资源管理之三,12,新学习与发展组织机构,特点,高度的目标组合和流程导向性 清晰地划分首席运营官（LDC支持/内部观点）和LS / CE

7、/ NG（交付/外部观点） 强大的首席运营官支架为卓越运作提供支持 在新功能之间的清晰的角色划分-更加专业和有针对性,功能图,培训管理及人力资源管理之三,13,5. 提供能够促进管理的适合的方法和工具: 关键业绩指标和方法 报告与控制程序和工具,4. 在特定案例中描述关键的交互程序2: LDC程序的决议标准 带有RACIs的管理矩阵,3. 提供适当的管理/交流平台1: 规则的全球性/区域性/本地性的团体 个案的团体（小组和个人）,1. 建立LDC管理设计的基础: 管理原则 一般的沟通、合作、决策和决定规则,2. 澄清责任和权力1: 管理层/功能报告线 授权能力（作为工作说明的一部分） 合作模型

8、, 保证快速交流、协作、决策和问题解决的管理框架,管理架构,培训管理及人力资源管理之三,14,管理原则为学习和发展部门提供了清晰的指导,COO部门对优质运营的监控来保证 优质教育产品的交付 在清晰的管理下建立一个学习组织 (“高效的”) 来提高效率 确保进行清晰和高效的沟通, 合作, 决策是每个人员以及组织的角色以及职责的一部分 相同功能(例如 DCIM)的人员之间紧密协作,LDC活动、架构和资源的全球化 通过清晰的报告流程和说明，以及战略性性影响，来实现整个LDC的一致性 确保区域灵活性根据不同区域的特点，保持区域的个性化 通过通畅的流程和有效的管理，确保优质的本地交付,可靠的单点登陆方式

9、确保专业和系统的LDC 程序来建立业务影响 确保LDC资源和技术上的战略联盟 对于业务问题有清晰的的解决途径,内部 / 外部,横向,纵向,原则,培训管理及人力资源管理之三,15,COO 部门,角色,COO,LDC 业务管理 “LDC 培训组合”,LDC 业务伙伴,LDC 培训内容组合引擎 “运行和控制”,LDC 全球服务,部门领导,发展和改变提出 “部门培训组合“,CA / DH 课程,领域领导能力范围,程序 / 项目经理 经理”,业务部门,学习设计 设计者”,交付和启动 启动者”,根据主要流程接口,新设或调整了一些功能,培训管理及人力资源管理之三,16,LS / CE / NG 部门,协作关

10、系和需求管理 分析现有BA情况 指导BA需求分析 获得项目输入 /需求 作为单点联系和业务的战略学习建议者,培训计划经理主要职责,BP 主要职责,协调需求与供给 协调战略培训内容组合计划流程并组织 LDC矩阵会议 分析 /回顾 LDC现有培训内容组合 提供 LDC 培训内容组合和资源,DCIM 主要职责,培训内容组合协调主要职责,培训内容组合协调员,发展和改变,培训计划关联,LDC 业务伙伴,1,1,2,2,4,COO 部门,协调学习解决方案开发流程 (概念，实现，开发) 管理培训计划 / 产品生命周期 准备 “业务事件” / 总体概念和项目计划 培训计划的持续性回顾 协调学习的设计和交付,支

11、持部门学习计划和战略设计 提供部门学习内容组合的整体蓝图 提供需求分析的资料 项目计划的阶段性回顾 支持生命周期管理流程s 协调部门需求改变,战略培训内容组合计划培训计划 需求管理 学习解决方案设计 生命周期管理和培训计划维护,1,2,主要培训计划和接口,3,4,2,2,3,协作角色,业务伙伴模式,培训管理及人力资源管理之三,17,团队协调,项目中管理团队,部门/领域相关人员的沟通和会议方式,0,5,培训管理及人力资源管理之三,18,对于关键事项决策的责任进行了清晰定义,管理流程,A = 决策者 R = 责任人,决策事件,战略指导和BA排序 (例如WMI 和 MS&D的重要性),战略组合计划中

12、的培训内容组合,大型学习项目的整体内容/业务事件的质量审批,关系 / 程序管理 / 优质交付,签署 BA 特定需求,项目合同签署,大型学习项目详细内容的质量审批,专家的任命和委派 (根据LDC的建议),需求排序 (每两月),课程变更,生命周期程序状态更改,I,I,C,R,A,A,C,R,R,R,R,C,I,R,C1,C,C,I,C,I,R,C,C,A,A,R4,C,R,C,C,C,R,C,C,I,I,R4,R,AR,R,R,I,I,I,A,A,I,A,A,A,A,AI,A,C,A,A,A,LDC全球领导,LDC 区域领导,COO,LDC业务管理t.,LDC 业务伙伴,LDC Portfolio

13、 Engineering,LDC 全球服务 / 教育中心,部门领导,DCIM,CA / DH 课程,Section Heads,Program Mgmt.,BA,部门领导,业务部门,LDC MT Meeting,LDC MT Offsite,Shelf Mgmt. Meeting,LDC Operating Committee,LDC Matrix Offsite,BA Request Meeting,LDC 负责,EC,BDC,业务 负责人,I = 被通知者,C = 被咨询者,培训管理及人力资源管理之三,19,管理工具,说明力度,高,低,满意度,衡量方式,学习成果,职务影响,业务影响,备注,

14、满意度评估的说明力很有限，因为如果参与者真的理解了内容，关键业绩指标就不反映实际情况了。 如果学习被应用到每天的业务中，学习成果评估则不反映实际情况 业务影响产生后，职务影响评估是一个很好的指示器 对过程的业务影响评估具有 最终的衡量力，但却很难很准确地衡量,1,2,3,4,1,2,3,4,衡量方法的说明力应该增强与其关系更接近的业务影响,培训管理及人力资源管理之三,20,培训内容组合与生命周期管理,服务交付: 业务部门合作伙伴网络,学习与发展中心,培训内容组合及生命周期管理,培训流程与关键指标,组织、管控、角色与职责,2,4,3,1,培训管理及人力资源管理之三,21,目前，标准化的程序生命周

15、期框架和质量衡量法的使用处于进化阶段,培训内容组合与生命周期管理的关键发现,原本的培训内容组合,领导能力,客户经验,项目管理,评价与发展中心,接班人,IT技能,衡量尺度,没有现存的标准组合管理 需要更多的全球标准化培训 需要系统化的质量衡量尺度,程序质量,关键发现,焦点区域,培训管理及人力资源管理之三,22,新的培训内容组合与生命周期管理方法建立在四个阶段上，实现系统化的培训管理,培训内容组合与生命周期管理,性能,生命周期开始于标准化的程序 4个进化的生命周期阶段：“逐步采用”（分为以前定制的以及标准化的区域程序），“国际分布”和“全球性的成熟” 每一个生命周期阶段有特定的标准（一些定性的和定

16、量的参数）需要完成,功能图,培训课程,定制培训课程,作为标准课程引入,全球交付,全球成熟,-,推出,2,3,4,1,某个培训课程是否可以全球推广？,某个培训课程是否可以标准化？,关键问题,开始点,-,时间,培训量,结束点,-,-,生命周期,培训生命周期,培训管理及人力资源管理之三,23,主要特点就是每个培训内容的进化发展路径要基于必要标准的完成,生命周期开始于标准化的培训计划 4个进化的生命周期阶段：“逐步采用”（分为以前定制的以及标准化的区域培训计划），“国际推广”和“全球性的成熟” 每一个生命周期阶段有特定的标准（一些定性的和定量的参数）需要完成 生命周期3、4是整体全球以及各组成部分的战略目标的向导 逐步采用“标准版培训计划”在生命周期第2阶段非常有代表性，但在生命周期的其他阶段也可能存在,主要特点,培训内容组合和生命周期管理的特点,培训管理及人力资源管理之三,24,如果需要在第1阶段逐步将一个从前定制的培训计划设作为“标准培训计划”，则需要准确的需求定义,培训计划需求 标准化的区域性培训计划 (以前定义的定制化培训计划),1 Concrete checking paramete