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1、1,面试技能培训,人力资源管理 2015-06-29,2,这人行还是不行？拿不准，心里没底,先试试吧,3,4,面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下， 以考官对应聘者的面对面交谈与观察为主要手段，由表 及里测评应聘者的知识、能力、经验等有关素质的考试 活动。,面试概述,5,面试是什么？,面试本身首要是一个收集做出用人决策所需信息的过程； 面试是一个双向信息交流的过程； 面试是管理者的必备技能；,6,第二章 面试的过程及方法,面试的过程,问的技巧,行为描述面试,7,面试过程,8,各层级面试职责,9,目标越清晰，命中率就越高。 面试前最重要的准备工作：弄清楚面试中需要考察什么内容,明确考察维度
2、,10,看简历是整个筛选过程中的重要环节,可以大大减少面试中的时间浪费； 可以有的放矢地设计问题，提高在面试中信息收集的效率； 简历中的“硬”信息可靠度较高； 至少可以保证面试有一个良好的开端； 通过提前看简历，可以建立一个对应聘者的初步印象。这个印象与实际见面时的感觉差距是宝贵的问题来源； 对应聘者来说也是个尊重。,11,看简历主要看什么,1、书写规范 2、年龄、职级、待遇是否匹配 3、填写是否完整 4、工作经历连续性 5、工作稳定性 6、企业背景,7、行业经历 8、教育背景 9、家庭背景 10、待遇要求 11、离职原因 12、工作职责,12,问题的来源：,准备面试问题,设计问题：,经历：培
3、训、教育、工作经历 知识：专业知识、相关知识 技能：关键业务技能、相关业务技能,13,面试中：,关系建立阶段：开场，寒暄 导入阶段：自我介绍 核心阶段：行为描述面试、情景性面试 确认阶段：确认信息，总结 结束阶段：给对方提问的机会，感谢对方,14,行为描述面试,行为描述面试简称BD面试，是一种特殊的结构化面试。与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（简称胜任力）的行为性问题。 实质：过去预测未来，识别关键工作要求，探测行为样本。 假设前提：过去预示未来，行为连贯性，说和做是截然相反的两码事。 行为描述的四要素：S(情景) 、 T（目标） 、 A（行动） 、R（结果）。
4、,15,举例,请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 这件事发生在什么情况下？ 这件事的目标是什么？ 你采取什么方式工作？ 与你一起工作的是什么人？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？,16,第三章 面试中常见问题,常见问题,应对特殊应聘者,对面试官的要求,17,面试中常见的问题,1、面试目的不明确 2、面试标准不具体 3、面试缺乏系统性 4、面试问题设计不合理,18,19,应对特殊应聘者,过分羞怯或紧张者 过分健谈者 生气或失望者 支配性过强者 情绪化或非常敏感者,20,肢体语言信息,21,面试Tips,充分准备 灵活提问 多听少说 善于提取要点 进行阶段性的总结,排除各种干扰 不要带个人偏见 在倾听时注意思考 注意肢体语言沟通,22,有亲和力、较强的客户意识，尊重对方。 了解公司状况和职位要求。 能公正、客观地评价应聘者。 能有效地面对各类应聘者，控制面试的进程。,对面试官的要求,23,小试牛刀,24,有些素质是培训不出来的，只能靠选拔 选人优于育人！,25,选对人是管理者的第一职责！,26,珍 惜 每 次 面 试 的 机 会， 培 养 对 人 的 感 觉 ！,
